Планирование как важнейшая функция управления

На основании таблицы 4 видно, что предприятие имеет невысокие показатели рентабельности продаж и производства продукции.

Рентабельность собственного капитала за период 2008-2010 гг. увеличилась  в 8 раз и составила в 2010 году 144,4%.

Рассчитаем коэффициенты финансового состояния для ЗАО  «ЭСТ».

Финансовое состояние  предприятия характеризуется платежеспособностью, прибыльностью, эффективностью использования  активов собственного (акционерного) капитала, ликвидностью.

 

Таблица 5 - Коэффициенты финансового состояния предприятия

Коэффициент	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент платежеспособности	Кп =16597/(17703+13555)*100%=53%	Кп =16693/(35413+28606)*100%=26%	Кп =16804/(9489+126451)*100%=12%
Коэффициент общей ликвидности	25044/13555=1,84	51537/28606=1,8	122516/126451= 0,97
Коэффициент автономии	К ав= собственный капитал/итог баланса =16597/51841=0,32	Кав= =16693/80712=0,2	Кав =16804/152744=0,11
Коэффициент финансовой устойчивости	Кф.у (краткч.обязат.+долгосроч.обязат. /итог баланса)=17703+13555/51841=0,6	Кф.у=35413+28606/80712=0,79	Кф.у =9489+126451/152744=0,89

 

По данным таблицы 5 видно, что предприятие развивается не очень эффективно и имеет не высокие показатели финансового состояния.

В роли экспертов при оценке существующей системы управления предприятием ЗАО «ЭСТ» выступили ведущие специалисты организации в составе 5 человек, а именно генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, старший экономист, заместитель генерального директора.

При интегральной оценке рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня мы получили балл 2,93.

Интегральная оценка эффективности системы целей  организации составляет 3.42.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации составляет 3.29.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации составляет 2,74.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации составляет 2,68.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной  культуры составляет 2,72.

Интегральная оценка уровня организации процесса управления составляет 3,23.

На ЗАО «ЭСТ» действует  линейно - функциональная организационная  структура управления. Первому (линейному) руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Роль функциональных отделов зависит от масштабов  хозяйственной деятельности и структуры  управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.

ЗАО «ЭСТ» быстро растущее предприятие и с каждым годом  ее управляющая структура усложняется, обладая все более разветвленным  аппаратом. В связи с этим остро  стоит вопрос координации деятельности функциональных отделов или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении современную компьютерную технику и технологии.

К достоинствам существующей системы управления можно отнести  следующие моменты:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

высокая ответственность  руководителя за результаты деятельности возглавляемого им отдела;

личная ответственность  руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В используемой на предприятии структуре управления можно отметить следующие слабые стороны:

- длительность процедуры принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Согласно действующей  структуре управления Генеральный  директор предприятия распоряжается  ресурсами предприятия и принимает  решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую  юридическую поддержку, обеспечивает необходимое финансирование, безопасность предприятия и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежных фирм; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Предприятие действует  на основании устава.

Общество ЗАО «ЭСТ» является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, своим уставом.

Общество создано в  результате реорганизации путем  преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью «ЭСТ», зарегистрированного постановлением главы администрации г. Железногорска 17.03.1992 г. № 200 в Закрытое акционерное общество «ЭСТ».

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство 
деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесённых к 
компетенции общего собрания акционеров. Управление обществом осуществляет генеральный директор.

Для оптимального планирования производственного процесса и прогнозирования  размеров прибыли на предприятии  ЗАО «ЭСТ» не позднее 25 числа составляется план работы предприятия (Техпромфинплан) на будущий месяц и план реализации продукции.

На предприятии ЗАО  «ЭСТ» планирование производится с  использованием интуитивного метода коллективных экспертных оценок - метод «комиссий». Создается рабочая группа, в функции  которой входят: обработка материалов, анализ результатов коллективной экспертной оценки. Уточняются основные направления развития объекта, а также составляется матрица, отражающая генеральную цель, подцели и средства их достижения.

В состав данной рабочей  группы входят: генеральный директор, главный бухгалтер, начальник производства, начальник отдела продаж.

Составление бюджета  включает два этапа: выявление вероятностных  вариантов развития объекта прогнозирования  и их оценка. При «мозговой атаке» сначала активизируется творческий потенциал специалистов, что находит отражение в генерации определенной идеи. Затем следует процесс деструирования (разрушения, критики) этой идеи и формулируется контридея. Это позволяет за короткое время путем вовлечения всех экспертов в активный творческий процесс получить продуктивные результаты.

Техромфинплан ЗАО «ЭСТ»  содержит следующие показатели:

- показатель количества производимой продукции;

- показатель размера переменных затрат;

- показатель размера постоянных затрат;

- показатель сумы реализации;

- показатель финансового результата.

Для определения торговой политики предприятия на будущий  месяц составляется план реализации.

План реализации ЗАО  «ЭСТ» включает следующие основные показатели:

1)количество реализуемой продукции;

2)планируемая средняя цена реализации;

3)общая сумма реализации;

4)ценовая политика по реализации;

5)изменение цен на продукцию в предыдущем месяце.

Для анализа эффективности  планирования производственной деятельности необходимо сопоставить план производства с планом реализации продукции.

После составления и  утверждения на предприятии ЗАО  «ЭСТ» плана реализации и плана  производства ежедневно на базе их форм составляется отчёт о выполнении поставленных планов, где рассчитывается коэффициент выполнения плана, который  базируется на показателе общей суммы реализации.

На предприятии ЗАО  «ЭСТ» с целью расчёта прогнозного  значения себестоимости продукции  ведётся планирование произведённых  затрат производства. Итоговая себестоимость  продукции отражается в техпромфинплане  предприятия.

Но для его расчёта  необходимы промежуточные данные. Для  этого на ЗАО «ЭСТ» составляются:

1)план постоянных затрат;

2)смета материальных расходов в себестоимости продукции;

3)смета расходов по оказанным услугам производства в себестоимости продукции.

Все постоянные расходы предприятия ЗАО «ЭСТ» разбиты на 5 основных групп:

1) Услуги по переработке;

2) Расходные материалы (включает электроэнергию, газ, телефонную связь, хозяйственные и канцелярские товары, горюче-смазочные материалы, расходные материалы и запасные части);

3) Услуги по охране помещений;

4) Платежи в бюджет (включает платежи по транспортному налогу и налогу на рекламу);

5)Прочие расходы (включает затраты на наружную рекламу, оплату за услуги банка, расходы по обучению персонала и проценты за полученный кредит).

Долю каждой группы в  общей структуре постоянных расходов предприятия можно наглядно показать на Рисунке 2.

 

Рис. 2. Структура постоянных расходов предприятия ЗАО «ЭСТ

Из рисунка 2 видно, что  наибольшую долю в структуре постоянных расходов предприятия занимают услуги по переработке продукции - 52% процента.

Доля расходных материалов в общем объёме постоянных затрат предприятия составляет 21%, что является достаточно большим значением для  данной категории расходов.

Использование методов налоговой оптимизации позволяет свести долю платежей в бюджет в общем объёме постоянных затрат до 2%.

Смета материальных расходов в себестоимости продукции составляется с разбивкой по наименованию выпускаемой  продукции, и рассчитывается с учётом запланированного объёма производства. Она включает следующие показатели:

- показатели сырья  и материалов, использованных для  производства каждого вида продукции;

- показатели остатка незавершённого производства, которые позволяют провести уменьшение совокупных материальных затрат на производство продукции.

Смета расходов на ЗАО  «ЭСТ» составляется исходя из ежемесячно утверждаемых тарифов на выполнение производственных услуг.

С целью реализации краткосрочного планирования на предприятии ежеквартально  составляется план доходов и расходов на будущий квартал.

После истечения отчётного  периода составляется отчёт о  доходах и расходах предприятия  за прошедший квартал, куда заносятся  фактические значения показателей  доходов и расходов предприятия.

 

3.3 Разработка  эффективной системы планирования деятельности предприятия

 

При внедрении системы  бюджетирования на предприятии ЗАО  «ЭСТ» с использованием комбинированной  стратегически-ориентированной методики необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на предприятии ЗАО «ЭСТ» классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и итоговых, посредством которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования.

Предложим алгоритм (рисунок 3): 1) определение целей деятельности предприятия; 2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов; 3) корректировка организационной структуры; 4) разработка системы сбалансированных показателей; 5) корректировка финансовой структуры; 6) корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования; 7) корректировка плана счетов и методики учёта; 8) уточнение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11) принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов.

До 2008 года на ЗАО «ЭСТ»  применялась классическая система бюджетирования, которая не имела жёсткой связи со стратегией развития и не позволяла эффективно управлять бизнес-процессами. Было принято решение внедрить комбинированную методику, включив в систему бюджетирования элементы процессно-ориентированного подхода, а также элементы традиционной системы финансового планирования, при этом не разрушая нормально функционирующую классическую систему. 

С помощью первых четырёх  этапов, представленных на рисунке 3, обеспечивается связь бюджетов ЗАО «ЭСТ» со стратегическими целями деятельности предприятия, с показателями, отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурными подразделениями.   

 

Рис. 3. Алгоритм внедрения  комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования на ЗАО «ЭСТ»

На этапе корректировки финансовой структуры производится её пересмотр в соответствии с бизнес-процессами и проектами предприятия, а затем замена тех центров финансовой ответственности которые совпадают с ними, на центры процессной и проектной ответственности.