Планирование как важнейшая функция управления

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяет составить прогноз сбыта, являющегося основой всего внутрифирменного планирования.  Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый и календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе и других ресурсах.           Прогнозирование сбыта. Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространённые:   - опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия (наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта, либо когда нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий);         - обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений (анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей)    - анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объёме сбыта (основывается на выявлении вероятных тенденций);   - анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемы оборот предприятия.         Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия. Считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5 %.  Товарная стратегия. Товарная стратегия предполагает определённый курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В её задачу входит обеспечении преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товара, а также разработка и осуществление стратегии маркировки, обслуживания товара.     Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. Поэтому принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве.           При формировании товарной стратегии необходимо иметь чёткое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия, хорошо знать рынок и характер его требований. Необходимо ясно представлять темпы обновления продукции в целом и по отдельным её видам, действия конкурентов.           На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач.    Таким образом, для выбора хозяйственной стратегии предприятия необходимо рассмотреть все пункты деятельности, начиная от составления прогноза, производственно-сбытовой программы, заканчивая факторами внешней среды.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ПЛАНИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Методологические основы планирования

В управлении предприятием центральным звеном является разработка стратегии его развития, опирающейся на стратегический анализ стартовых условий, на оценку возможностей реализации долговременных целей и направлений развития. Прогнозирование является одним из важнейших инструментов стратегического анализа. Прогнозирование как функция управления предприятием направлено на научное исследование и оценку вероятных перспектив его развития и складывается из ряда последовательных этапов. Прогноз составляет основу для разработки планов развития предприятия.         Исходным является формирование общей концепции создания системы прогнозирования. Предприятие должно выработать концепцию прогнозирования, опирающуюся на стратегические цели, на комплекс базовых условий и ресурсов, которые будут составлять объективный фон для его деятельности в прогнозируемом периоде. В концепции прогнозирования необходимо также принимать во внимание характер и качество ожидаемых в будущем структурных, пространственных, временных, обратных связей в средах функционирования предприятия.  К основным методам планирования относятся: балансовый, экономико-статистический, нормативный, экономико-математический.  Балансовый метод планирования состоит в установлении материально-вещественных и стоимостных пропорций между показателями деятельности предприятия. Метод предполагает использование взаимно уравновешивающихся, т. е. балансовых расчетов. В одной части плановой балансовой таблицы приводится перечень ресурсов, а в другой – направления их использования.         Экономико-статистический метод планирования характеризуется ориентацией на информацию, представленную трендом динамики экономических показателей предприятия за предшествующий период. На основе этих данных осуществляется тем или иным методом экстраполяция на последующие годы, и таким образом определяется плановое значение искомого показателя. Этот метод планирования является достаточно простым с точки зрения расчетных операций. Но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким образом, что воспроизводит тенденции, сложившиеся в прошлом, включает негативные моменты: недоиспользование резервов и иные погрешности управления предприятием в прошлом.          Нормативный метод планирования (или метод технико-экономических расчетов) заключается в расчете плановых показателей на основе использования нормативов. Под последним понимается научно обоснованная величина какого-либо показателя, либо разработанная в централизованном порядке, либо установленная законодательно, либо определяемая самим предприятием. Отраслевые нормативы не всегда способны учесть особенности различных типов предприятий.    В планировании деятельности предприятия обычно используются нормативы следующих показателей: нормативы запасов и удельных расходов сырья, материалов, топлива, электроэнергии, а также нормативы удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, нормы амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процентов по займам, естественной убыли материальных ресурсов.  Группа экономико-математических методов планирования отличается тем, что обеспечивает возможность оптимизации плановых решений. Эти методы также применяются в прогнозировании. Экономико-математические методы в планировании позволяют оценить и принять во внимание эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе: а) можно произвести расчеты по отдельным трудовым операциям работников с учетом производительности труда и производительности оборудования;           б) можно произвести экстраполяцию тенденций эффективности труда в прошлом на предстоящий период и др.      Сущность экономико-математических методов планирования состоит в определении количественной меры взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными явлениями и процессами, измеряемыми экономическими показателями. Так, можно определить оптимальную зависимость между:      1) объемом партии товаров, сроками поставки и издержками на их транспортировку и хранение;        2) объемом выпуска продукции и издержками в сфере производства и обращения;           3) объемом капиталовложений и прибылью.    Таковы основные аспекты определения методов планирования. Одновременно с методами, необходимо формировать систему плановых показателей. Показателем плана является выраженная числом с определенной единицей измерения характеристика свойства (явления, процесса, решения) экономического объекта. Показатели, используемые в плановых расчетах и экономическом анализе, классифицируются по следующим основаниям и признакам.       1. По роли в управлении;        2. По способу измерения ;        3. По способу построения ;         4. По роли в экономическом анализе;      5. По направленности;         6. По формам учета и отчетности;

В заключение сформулируем несколько положений общеметодологического характера, актуальных при планировании развития предприятия. Методический аппарат и выбор показателей должны быть ориентированы на реализацию принципов системного подхода. В методологическом аспекте это предполагает необходимость комплексного, разностороннего воспроизведения всех наиболее существенных аспектов работы предприятия в количественно измеренных показателях. Каждый отдельно взятый показатель является лишь частной характеристикой и способен полноценно выполнять свою аналитическую функцию, будучи включенным в общую систему показателей.        Система экономических показателей – это комплекс взаимосвязанных характеристик объекта. Эти характеристики могут быть взаимосвязаны функционально, технологически, организационно или каким-то иным образом.            Таким образом, методология планирования выступает как специальный блок приемов и действий в рамках базового комплекса методов экономического анализа. По мере эволюции экономической науки совершенствуются методы планирования обеспечивая их более высокую достоверность и научную обоснованность.

2.2Методика  планирования производственно–финансовой  деятельности предприятия

Методология финансового  планирования на современном этапе  предполагает решение предприятием ряда проблем:      -обоснование цели (системы целей) финансового плана, адекватной основным направлением деятельности предприятия в перспективном периоде;             -определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротств;             - определение горизонта финансового планирования;    - выбор методов планирования финансовых показателей и разработки финансовых планов;           - разработка процедуры финансового планирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота. [19, с.220]   Нормативный метод основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета целого ряда показателей финансового плана. Можно выделить следующие нормы и нормативы:     - федеральные;            - региональные;            - местные;             - отраслевые;            - групповые;            - внутренние (нормы и нормативы)       При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющиеся федеральными, региональными или местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться как исходя из централизованно установленных норм амортизации (федеральный норматив), так и самостоятельно определяться предприятием на основе срока полезного использования (внутренний норматив). [20, с.424]   Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самим предприятием при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда, резервировании средств под обесценение вложений в ценные бумаги, формировании резерва по сомнительным долгам и в целом ряде других случаев.           Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы. [20, с.425]   Расчетно-аналитический метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя:

Ф.п.пл= Ф.п.отч х I,                                                                                             (1)  где Ф.п.пл - планируемая величина финансового показателя;            Ф.п.отч - отчетное значение финансового показателя;      I - индекс изменения финансового показателя.     Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь планируемых показателей и факторов, их определяющих.Эта модель может выражать функциональную зависимость финансового показателя о ряда влияющих на него факторов:

Y=f ( X1,Х2,...,Хп),                                                                                              (2)

где Y- планируемый финансовый показатель;     Хi - i-й фактор при i=1,...,п.

Широко применение в  планировании финансовых показателей  нашли экономико-математические модели, основанные на регрессионной связи. Такие модели позволяют определить зависимость среднего значения финансового показателя от одного или нескольких факторов:

Y= а0 + а1Х1 + ... + апХп,                                                                                 (3)

где а0,а1, ...,ап - параметры (коэффициенты регрессии),которые оцениваются по статистическим данным;         Y- среднее значение финансового показателя;    Х1,...,Хп - факторы, влияющие на планируемый финансовый показатель.           Применение описанных выше методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс. [17, с.426]           Традиционные подходы российских предприятий к разработке финансовых планов не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи, стоящие перед финансовым менеджером на современном этапе. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых. Планово-экономические службы используют в расчетах калькуляцию полной себестоимости единицы произведенной (реже реализованной) продукции, распределяя все затраты отчетного (или планового) периода по видам изделий. Такой же подход (исходя из полной себестоимости)преобладает и в отечественном ценообразовании, являющемся затратным.         Вместе с тем мировой опыт говорит о целесообразности деления издержек на постоянные и переменные, результативности маржинального подхода к включению издержек в себестоимость. Новые возможности дает анализ взаимосвязи “затраты выручка-прибыль”(CVP-анализ) и метод безубыточности. Наконец, разработка финансового плана оторвана от процесса управления, а финансовый план не позволяет оценить финансовое состояние предприятия при тех или иных изменениях внешних условий.

2.3 Организация  бюджетирования на предприятии

Недостатки сложившейся  системы планирования во многом устраняет  внедрение на предприятии системы бюджетирования. [17, с.428]    Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. В результате анализа следует выделить центры затрат, центры доходов, определить центры финансовой ответственности (ЦФО). При инициировании внедрения процесса бюджетирования руководителем предприятия, как правило, бухгалтерия, руководители среднего и низшего звена оказывают сопротивление в связи с необходимостью менять сложившиеся стереотипы, брать на себя дополнительные функции. Без преодоления такого сопротивления, что является самостоятельной сложной задачей, бюджетирования как процесс внутрифирменного планирования, требующий участия многих работников, не принесет ожидаемых результатов. Каждый участвующий в бюджетировании должен ясно представлять те преимущества, которые дает лично ему этот процесс. [18, с.302]      Техническая сторона внедрения бюджетирования требует интеграции бухгалтерского и управленческого учета, детализации счетов и приведения плана счетов в соответствии с требованиями бюджетов. Как правило, вводится кодификация операций, что позволяет детализировать и группировать информацию в разрезе ЦФО. Необходимые изменения должны быть внесены в учетную политику, например следует четко определить порядок деления накладных издержек по ЦФО. [18, с.303]  Подготовительный этап завершается разработкой положения о ЦФО и подписанием договора о производственно-хозяйственной деятельности ЦФО руководителями ЦФО и администрацией предприятия.    Внедрение бюджетирования позволяет качественно изменить финансовое планирование, управление затратами и финансовыми результатами, денежными пороками, задействовать все резервы повышения эффективности деятельности предприятия. [17, с.444]    Бюджетирование в современных рыночных условиях является одной из наиболее важных составляющих управленческого учета, без которого невозможно эффективно осуществлять управлением предприятием. Цель данной статьи – ознакомить бухгалтеров – статистов с основными принципами и методологией бюджетирования, а также дать рекомендации, с чего начать при организации бюджетирования на предприятии. Бюджетирование присутствует в любой эффективной системе управления хозяйствующим субъектом и позволяет видеть четкую картину будущей деятельности: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки и т.д. утвержденный бюджет формализует и организует работу подразделений в соответствии с общими целями организации, повышает ритмичность протекающих в ней процессов.      Для постановки бюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных мероприятий:         - разработку структуры генерального бюджета предприятия;   - проектирование финансовой структуры управления;    - закрепление ответственности за бюджетами и их статьями;   - разработку бюджетной политики (или раздела в учетной политики), включая методические и организационно – технические вопросы;   - разработку положений и регламентов бюджетирования;    - создание специализированной структуры и /или закрепление функций по составлению, согласованию, контролю бюджетных статей за должностными лицами.        Структура генерального бюджета промышленного предприятия включает в себя взаимосвязанную систему финансовых и операционных бюджетов.           Основными финансовыми бюджетами предприятия являются:   - бюджет доходов и расходов (БДР);       - бюджет движения денежных средств (БДДС);     - бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (БДЛ);  Прогнозный баланс помогает решать такие актуальные для предприятия проблемы, как планирование оборачиваемости текущих активов и пассивов, вопросы оптимизации структуры источников финансирования, др.            Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков:   - бюджет продаж;          - бюджет производства(иначе, производственную программу;   - бюджет закупок;          - бюджет запасов товарно - материальных ценностей и д.т..  Информация содержащаяся в операционных бюджетах, используется как для составления финансовых бюджетов, так и для операционного управления деятельности ряда подразделений предприятия: продаж, логистики, производства, снабжения. Рекомендуется составлять финансовые бюджеты по формам, составляющим формам финансовой отчетности: БДР – « Отчет о прибылях и убытках», БДДС – «Отчет о движении денежных средств», БДЛ – «Бухгалтерский баланс».      Бюджетный регламент включает:         - определение временного периода бюджетирования;    - определение срока возможной корректировки бюджета (например, по итогам первого месяца первого квартала корректируются плановые задания); -на третий месяц первого квартала и т.д.);      - схему документооборота по составлению конкретного бюджета;  - график документооборота с указанием кода и наименованием документа, адресов, количества экземпляров и сроков предоставления документа;             - форму бюджетных таблиц.        Период бюджетирования – это временной интервал, на который составляется план, количественным выражением которого и является бюджет. Классический период текущего бюджетирования – год с разбивкой по кварталам и месяцам.