Планирование как важнейшая функция управления

Роль контроля как  функции управления обусловлена  тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оцениваются их последствия.

Активизация – это  интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные, а в основе морального – социальные потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.д.) [8, с.30].         Перечисленные функции управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяют конкретные функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.

Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

1. Разработка общих  целей;

2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный  период;

3. Определение путей  и средств их достижения;

4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование на любом  предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического  учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка.

Показатели конъюнктуры  рынка являются исходными для  составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс  подготовки решений в противоположность  спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений[7, с.12].

Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившийся ситуации или из опыта плановика.

Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. 
Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно – следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий[11, с.32].

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и не целесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

1. несоизмеримость затрат  на планирование с результатами  реализации плана;

2. отсутствие объективной,  достоверной и достаточной для  разработки плана информации

В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

1. полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;

2. личные качества, специальные  знания, склонность к риску и  гибкость плановых работников;

3. мотивацию (гармонию  желаний и интересов исполнителей  с целями плановых решений);

4. правомерность (собственные  возможности и предоставленные  плановому работнику специальные  средства должны позволить осуществить  все мероприятия, связанные с  подготовкой и реализацией планового  решения);

5. информированность  (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);

6. допустимость (мероприятия,  предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права  и морали);

7. наличие формализованного  инструментария планирования: экономико- математических моделей, ЭВМ, технических средств.

Процесс планирования характеризуется  рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально  – экономическую и организационно – техническую.

Организационно - техническая  сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально – экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:

1.  его организационно  – технических характеристик;

2.  социально – экономических  условий.

С точки зрения организационно – технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемый  там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах России.           Значит, имеется большая возможность в использовании организационно – технического опыта планирования развитых зарубежных странах и ограниченная возможность применения социально – экономического опыта планирования.

Еще один важный вывод из этого  анализа: социально- экономическая  сторона планирования должна быть ведущей  в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент  управления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла  планирования. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган.

Последний на ее основе оценивает  происходящее, формулирует новые  проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии  выступает как один из важнейших  организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

1.  возрастанием умения  каждого работника;

2.  экономией времени на переход  от одного вида деятельности  к другому;

3.  специализацией и возможностью  автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного  эффекта в процессе специализации труда является планомерность. Именно присуща кооперации планомерность 
(сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. [12, с.28].

 При создании сложных  объектов новой техники внутрифирменное  планирование позволяет скоординировать  различные научно-исследовательские,  опытно-конструкторские, технологические,  производственные, строительные, монтажные,  наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

1.2 Стадии планирования  и их роль в управлении предприятием

Знать потребности рынка  на перспективу и успеть во время  доставить на рынок собственную  продукцию — главная забота руководителей  и специалистов предприятия. С помощью  плана связывается выпуск продукции  на предприятии с потребностями  рынка.   Планирование производства на предприятии — это точное пред видение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. План всегда устремлен в будущее. С его помощью на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и природные). Если, скажем, надо изготовить машину, построить дом или, допустим, перевезти 1000 т грузов с одного предприятия на другое, то составляется общий план работы. Он включает следующие обязательные сведения: конкретные исполнители работы, ее сроки, необходимые материалы, оборудование, машины и инструменты, требуемые специалисты и производственный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источники финансирования.  Планирование как метод хозяйственного предвидения и программирования основан на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание на перспективу для всего персонала — что и когда должен делать каждый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей — какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие достигло поставленной цели.         Сегодня вполне очевидно, что для качественного планирования деятельности плановик должен быть как-то связан с результатом своей работы: он должен либо отвечать за произведенное им планирование либо проектировать и планировать собственное развитие и благополучие, то есть действовать в собственных интересах.       Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:         -определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;           -оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;        -детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;        -детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.         Планирование всегда опирается на фактические, нормативные данные настоящего или даже прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем и настоящем времени.           Рассмотрим также роль каждой стадии в управлении предприятием. Самая первая стадия – определение и обоснование основной цели и задач, вытекающих из неё. Для того чтобы предприятие, только что появившееся на рынке стало успешным, конкурентоспособным, необходимо в самом начале поставить правильную цель перед собой – это необходимое условие начала любого планирования, рассмотреть возможные факторы, которые могут оказать то или иное влияние. Естественно, главной целью является получение максимальной прибыли. После определения цели (целей) важно правильно поставить задачи, которые предприятие будет выполнять. Далее необходимо оформить задачи, оценить реальные показатели деятельности предприятия, определить задания для исполнителей.           После того, как были определены все задания, необходимо решить, какие задания каким работникам будут предназначены для выполнения, это и есть детализация задания по видам и объемам работ. С учетом специализации и кооперации труда устанавливается по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работ и расходование ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему. Должна быть предусмотрена последовательность выполнения связанных между собой работ.  Необходимой частью этапов планирования является расчёт затрат и результатов деятельности организации.       И конечно на всех этапах важно осуществлять контроль и анализ результатов для возможной корректировки не совсем желаемых результатов. Правильный выбор вида, содержания и стадий внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

1.3 Этапы разработки  хозяйственной стратегии предприятия

Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них –  прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).  Отличительная черта стратегического планирования – его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта, цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей и т.д. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. К тому же в условиях рынка стратегическое планирование нацелено не просто на увеличение объёма производства и улучшение качества продукции, но также и на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.         Составление прогноза. В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х – начале 80-х годов стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которым все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). Из нескольких возможных планов стратегического развития фирмы, руководство выбирает наиболее приемлемое, т.к. планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более пяти лет.          Анализ внешней среды. Занимаясь стратегическим планированием, необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды даёт предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в возможные выгоды. Обычно выделяют семь областей угроз и возможностей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. (Рис. 1)

Рис. 1. Факторы внешней  среды