Планирование деятельности предприятия

Определение миссии и целей  осуществляется руководством высшего  звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями  всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического  выбора имеют большое значение для  осознания сложности процесса стратегического  планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

Динамичная природа организаций  затрудняет применение одной специфической  модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий  вид.

Существуют и такие  этапы стратегического планирования как:

оценка текущей стратегии;

анализ портфеля продукции;

выбор стратегии;

оценка выбранной стратегии;

разработка стратегического  плана;

разработка системы бизнес-плана.

Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана  на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику  деятельности предприятия, разрабатывается  по всем направлениям хозяйственной  деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются  в стратегическом плане.

Текущий план - это развёрнутая  программа деятельности предприятий  и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается  с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

Оперативно-календарный  план не вносит изменения в текущий  план.

Оперативно - производственное планирование - разработка заданий  и методов их выполнения по отдельным  подразделениям на короткие отрезки  времени (декаду, сутки, смену) с целью  обеспечения выполнения текущего плана  и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного  управления (контролинга) производства.

При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:

- объём переработки сырья;

- выпуск продукции в  натуральном и стоимостном выражении;

- объём работ и услуг  вспомогательных цехов;

- затраты на производство.

Основная форма производственного  задания на декаду, пятидневку - оперативный  план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ  указывается по датам.

Бизнес-план - план нововведения. Обязательно содержит обоснования  нововведения, его преимуществ, перспектив производства продукции, источники  финансирования, влияние на экологию, воздействие на основные показатели данного производства продукции, просчёт  рисков.

Бизнес-план - план, составленный для отдельных программ нововведений, для реализации отдельных проектов или для малых предприятий.

Бизнес-план - это развёрнутое  технико-экономическое обоснование  проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность.

После завершения разработки стратегического плана наступает  последующая его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического  плана, которая проводится путем  сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется  как механизм обратной связи для  корректировки стратегии. Оценка будет  эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации - сверху вниз.

Есть ряд критериев, которые  принимаются в процессе оценки стратегии:

- количественные: доля рынка,  рост объема продаж, уровень затрат  и эффективности производства  и сбыта, текучесть кадров, невыходы  на работу, чистая прибыль;

- качественные: способность  привлечь высококвалифицированных  менеджеров, расширение объема услуг  клиентам, углубление знания рынка,  снижение риска опасностей, использование  возможностей.

При реализации или изменении  стратегии руководство должно учитывать  ее взаимосвязь со структурой организации  и объединить формирование структуры  управления и планирование. Структура  всегда должна основываться на стратегии  и обеспечивать ее эффективность  настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное  для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот  единый стержень, который формирует  технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной  из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней  методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется  использованию методов экспертного  оценивания, предназначенных для  работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с  принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления  процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к  управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений  и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема  процесса управления представлена на рис. 2.

1. Получение информации  о ситуации		2. Определение целей		3. Разработка оценочной  системы		4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуаций		6. Разработка прогноза  развития ситуации		7. Генерирование альтернативных  вариантов решений		8. Отбор основных вариантов  управляющих воздействий
9. Разработка сценариев  развития ситуации		10. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий		11. Коллективная экспертная  оценка		12. Принятие решения
13. Разработка плана действий		14. Контроль реализации  плана		15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий

Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок. В приведенной выше укрупненной  блок-схеме представлены основные этапы  принятия решения и их технологическая  последовательность. Рассмотрим их.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1. Получение информации  о ситуации. Получаемая информация  о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и  достаточно полной. Недостоверная  либо недостаточно полная информация  может приводить к принятию  ошибочных и неэффективных решений.  Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной  информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной  для своевременного принятия  эффективного управленческого решения.  Целесообразной при получении  и обработке информации о ситуации  принятия решения является подготовка  аналитического материала, отражающего  основные особенности и тенденции  развития ситуации. Естественно,  что такой аналитический материал  должен готовиться специалистами,  обладающими достаточными знаниями  и опытом в области, к которой  принадлежит ситуация принятия  решения.

2. Определение целей. Только  после их определения можно  осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы  формирования деревьев цели, позволяющих  определить иерархическую структуру  системы целей, и деревьев критериев,  позволяющих оценить степень  достижения целей. Деревья целей  широко используются при программно-целевом  планировании структурами федерального  уровня, концернами, промышленно-финансовыми  группами, фирмами при разработке  крупномасштабных проектов и  программ. Четкое определение цели  является неотъемлемой составляющей  процесса управления. Большое значение  имеет определение приоритетности  целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении  приходится осуществлять выбор.

3. Разработка оценочной  системы. В процессе выработки  управленческого решения большое  значение имеет адекватная оценка  ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо  при принятии решений, приводящих  к успеху. Для адекватной оценки  того или иного аспекта ситуации  нередко оказывается целесообразным  формирование индексов, или индикаторов,  характеризующих состояние ситуации  в зависимости от изменения  значений факторов, определяющих  ее развитие (индекс Доу-Джонса  — индекс акций, позволяющий  оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности  на бирже).

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых  компаний, инвестиционных фондов и  т.д. определяется с помощью регулярно  рассчитываемых и нередко публикуемых  в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная  оценка объектов, представленных на конкурс  или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов  играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии  и тактики развития предприятия  и т.д. В состав оценочной системы  входят: критерии, характеризующие  объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому  из критериев; принципы выбора, по которым  на основании оценок значений критериев  для объекта определяется общая  оценка либо производится сравнительная оценка.

4. Анализ ситуации. Имея  необходимую информацию о ситуации  и зная цели, к достижению которых  стремится организация, можно  приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации  является выявление факторов, определяющих  динамику ее развития. Сначала  проводится содержательный анализ  и на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие  выявить факторы, к изменению  степени и характера воздействия  которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут  быть использованы специально разработанные  методы, такие, как факторный и  корреляционный анализ, многомерное  шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно  выделить ключевые проблемы, на  которые необходимо в первую  очередь обратить внимание при  целенаправленном управлении процессом,  а также характер их влияния.  В этом и состоит задача  диагностики ситуации. На основании  проведенного анализа ситуации  определяются наиболее чувствительные  моменты, которые могут привести  к нежелательному развитию событий,  и возникающие в связи с  этим проблемы. Решение этих проблем  необходимо для предотвращения  нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить  состояние ситуации принятия  решения, характер ее изменения,  с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

6. Разработка прогноза  развития ситуации. Особую роль  при принятии решений играют  проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных  вариантов решений. Не прогнозируя  ход развития событий, невозможно  управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающегося метода экспертных  кривых, с помощью которых может  быть описана динамика прогнозируемого  развития объекта экспертизы.