Планирование деятельности предприятия

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих ᴨȇрвого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго  уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В  качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической  деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

Четвертый, заключительный, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в  областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической  деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В  данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и  неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и  т.п.

После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т.е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку  простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования  весовых коэффициентов, которые  отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия  аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большее  влияние на эффективность маркетинговой  деятельности), нежели коммуникационная и производственная.  
Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области финансовых ресурсов может играть большую роль в маркетинговой деятельности предприятия, чем аналитическая деятельность в области информационных ресурсов.

 

2.3 Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП

С понятиями «стратегия»  и «стратегические решения» тесно  связано понятие «потенциал предприятия». В каждый данный момент предприятие  имеет вполне определенный рыночный потенциал. УИРП напрямую зависит от той стратегии развития, которую выбрало для себя предприятие.

В основе стратегического  планирования с оценкой УИРП лежат  два основных подхода к стратегии  повышения рыночного потенциала:

«Подход снизу» -- под которым понимается разработка стратегии увеличения использования отдельных составляющих рыночного потенциала, что в итоге приведет к его росту.

Стратегия повышения рыночного  потенциала рассматривается как  результат разработки стратегий  повышения потенциала его составляющих.

При этом необходимо оценить  текущее значение рыночного потенциала, проанализировать, за счет чего можно  его увеличить, построить стратегию  улучшения составляющих рыночного  потенциала. Такой подход носит ограниченный характер, т.к. не рассматривает влияние  изменения УИРП на деятельность всего  предприятия в целом и не предполагает наличия взаимосвязи между стратегией повышения УИРП и корпоративной  стратегией.

«Подход сверху» -- под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, следствием которого станет рост рыночного потенциала. Итак, рост рыночного потенциала происходит, когда предприятие выбирает для себя стратегию, ведущую к его увеличению. При этом изменение составляющих РПП диктуется выбранной стратегией.

Каким же образом осуществляется разработка стратегии с точки  зрения изменения УИРП?

Если проанализировать показатель РПП, становится ясно, что он представляет собой всеобъемлющую оценку внутренней деятельности предприятия и может  служить в качестве полноценной  характеристики сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В результате оценка существующего УИРП закладывается в основу стратегического планирования.

Для стратегических решений  характерно, чтo их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов.

Уровень использования рыночного  потенциала в процессе реализации той  или иной стратегии является критерием  выбора стратегической альтернативы.

После завершения процесса стратегического планирования и  формирования стратегий по основным направлениям деятельности организации  необходимо для каждого варианта (комбинации стратегических решений) спрогнозировать  величину рыночного потенциала. Комбинация стратегических решений, обеспечивающая максимальную величину рыночного потенциала, будет наилучшей.

Прогноз рыночного потенциала может строиться с использованием качественных методов прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод построения сценариев. Построением прогнозного значения УИРП должен заниматься отдел маркетинга с использованием экспертных оценок начальников подразделений или ведущих специалистов предприятия

Процесс стратегического  планирования, построенный на основе оценки РПП, состоит из следующих  этапов (см. рис. 1)

Рисунок 1 Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП

Итак, уровень использования  рыночного потенциала зависит от той стратегии, которую предприятие  выбирает для себя.

Рассмотрим подробнее  этапы стратегического планирования на основе оценки УИРП.

Определение миссии и целей  осуществляется традиционным способом. Миссия должна содержать философские  ориентиры в деятельности компании, конкурентные преимущества и т.д. Цели предпочтительнее формулировать в  первую очередь по следующим ключевым пространствам или основным сферам деятельности: положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента. Это позволит более четко отследить соответствие стратегических альтернатив целям компании

Анализ внешней макро- и микросреды проводится методом SWOT-анализа, сканирования внешней среды и  выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.

Порядок расчета текущего значения уровня использования РП и  определение сил и слабостей  были рассмотрены выше.

На основе анализа внешней  среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Для разработки стратегии предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли и ее конкурентной позиции.

Анализ стратегических альтернатив  с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий  и взаимосвязи стратегий позволяет  отсеять самые неподходящие варианты

В итоге необходимо сформировать 2--3 равноправных стратегических варианта, каждый из котоҏыҳ включает в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.

Для всех вариантов необходимо построить прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам, необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной стратегии. Так, необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение). Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.

Анализ полученных прогнозов  позволит выбрать наиболее предпочтительную на данный момент стратегию развития предприятия. Необходимо учитывать, что  стратегия должна вести к ослаблению влияния слабых сторон предприятия  и защищать от внешних угроз.

Расчет и прогнозирование  УИРП должны проводиться каждый раз, когда предприятие принимает  стратегически важные решения. УИРП - это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия. В связи с этим любые стратегические решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции.

 

 

 

 

 

3. Теоретические основы разработки решения стратегического планирования в организации

1.1 Понятие стратегического  планирования

Стратегия - это детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для обеспечения осуществления  миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения  миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических  ресурсов, их распределения и использования  с целью обеспечения эффективной  деятельности организации в обозримой  перспективе.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегический план - основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3-7 лет с разбивкой по годам). Определяет цели развития предприятия  и пути их достижения. Это комплексный  план, научно обоснованный. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия.

Ключевыми элементами стратегического  планирования являются:

- определение целей;

- разработка альтернатив,  их реализация;

- выбор оптимального варианта  реализации стратегии;

- программа реализации  оптимального варианта.

Стратегический план включает ряд разделов и подразделов:

1. основные направления  деятельности предприятия;

2. маркетинговый план;

3. план производства и  реализации продукции;

4. план инновационной  деятельности;

5. план по труду и  социальному развитию;

6. план по себестоимости  продукции и издержкам производства;

7. план прибыли и рентабельности  производства;

8. план охраны природы  и рациональному использованию  природных ресурсов;

9. план внешнеэкономической  деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

а) определение миссии предприятия  – установление смысла существующего  предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;

б) формулирование целей  и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести  деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию  людей, работающих на предприятии;

в) оценку и анализ внешней  среды – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного  окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие  таких компонентов как: состояние  экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;

г) оценку и анализ внутренней среды – исследование, позволяющее  определить те внутренние возможности  и потенциал, на которые может  рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;

д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

Стратегические цели –  это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического  цикла – 1,5-3 года. Они устанавливаются  в 4 сферах:

1) доходы;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние  сотрудников;

4) социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять  следующим требованиям:

быть достижимыми;

гибкими;

измеряемыми;

совместимыми с миссией;

приемлемыми для основных субъектов влияния;

функциональными;

избирательными;

должно быть большое количество;

реальными;

конкретными.

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых  по строго определенным правилам, которая  после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (см. таблицу приложения 1).