Особенности современного менеджмента в строительстве

2.2. Особенности дифференциации менеджмента

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями  или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса  П. Ло-уренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Для определения степени  дифференциации в организации Лоуренс (профессор кафедры исследований организационного поведения в Гарварде.) и Лорш (является профессор кафедры исследований человеческих отношений) предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях  или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Чем больше подразделений  внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и  сильно децентрализованной с точки  зрения управления ею, возникает необходимость  введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое  подразделение должны выполнять  специальную работу по координации  и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами. В таблице 1 представлена дифференциация между подразделениями по четырем переменным.

Таблица 1 - Дифференциация между подразделениями

Анализируя данные таблицы следует, что переменные дифференциации  раскрывают степень различия между подразделениями.

2.3. Особенности интеграции менеджмента

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых  двух факторов влияют на отношения  между частями или подразделениями  организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею. В таблице 2 представлена матрица модели «дифференциация и интеграция»

Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части  или подразделения организации  практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой  комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень  интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так  называемый институт заместителей в  организации. Так, если заместитель  директора машиностроительного  завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции  в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости  интеграции малодифференцированных между  собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить  либо малоэффективные государственные  предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной  и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой  ситуации требуется вовлечение значительного  количества ресурсов и использование  широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних  уровнях организации это может  проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании  продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность  квадранту 2 отражена ситуация, при  которой уровень координации  явно не соответствует высокой степени  различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта  между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает  условия для снижения уровня возможной  конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации  в ее взаимодействии с внешней  средой.

3. Особенности  современного менеджмента в строительстве

3.1. Основные  особенности  современного менеджмента в строительстве

В строительной отрасли функционируют  организации разного размера, претендующие на различные строительные  объекты. Оказывать полный перечень строительных услуг и претендовать на объекты разного масштаба не выгодно даже крупным компаниям. Поэтому практически все строительные организации производят фокусирование на определенном отраслевом сегменте (сегментах). Сегментация отрасли основывается на размерах и прибыльности строительных объектов. Поэтому в данном исследовании речь пойдет о двух вариантах стратегии фокусирования, выделенных М. Портером: лидерства в издержках и дифференциации в выбранном рыночном сегменте. В строительной сфере также следует выделять конкурентную стратегию фокусирования внутри сегмента (фирмы могут концентрироваться на одном или нескольких видах строительных услуг). Такая форма конкурентной стратегии обычно присуща малым и средним компаниям.

Компании, реализующие стратегию  лидерства в издержках, стремятся организовать воспроизводство строительных услуг с наименьшими затратами. Ставят перед собой цель захватить как можно большую долю отраслевого сегмента, а иногда и смежные виды бизнеса (например, производство и реализация строительных материалов и комплектующих). Благодаря минимальным издержкам получают высокую прибыль при среднерыночных ценах.

Основное преимущество такой стратегии  в строительном бизнесе проявляется  во время тендерных торгов либо переговоров – основных механизмов реализации строительных услуг. Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, имеют достаточно «пространства для маневра» при выставлении цены на свои услуги на подрядных торгах, чего нельзя сказать о компаниях, стремящихся дифференцировать свою продукцию. В условиях сужающегося рынка, который мы могли наблюдать в 2012 году (по данным Росстата объем работ по виду экономической деятельности «строительство» составил 86,8% от объема 2012 года), а также медленно растущего рынка в 2013 году , возможность значительного снижения цен являлась жизненно важной для компаний строительной отрасли. 

Для понимания степени важности ценового конкурентного преимущества в условиях ограниченного спроса обратимся к особенностям строительного бизнеса. М.Н. Гусева среди прочих выделяет следующие свойства строительной продукции: высокая капиталоемкость, продолжительное время создания, высокая степень индивидуализации, сложность стандартизации и унификации, вовлечение большого числа участников в строительный процесс. В связи с этими особенностями одна строительная организация одновременно может быть занята на небольшом количестве объектов. 

Нередки ситуации, когда малые организации  обслуживают единственный объект. Поэтому  в условиях слабого спроса выигрыш в тендерных торгах может означать для строительной организации возможность нормального функционирования в течение нескольких лет (времени реализации проекта). Строительные компании, применяющие стратегию дифференциации, стремятся занять уникальное положение в строительной отрасли посредством придания своей продукции характеристик, которые могут быть высоко оценены потребителями строительных услуг. На отечественном рынке стратегия дифференциации связана с предложением строительной продукции, основанной на применении новых технологий, качественных и экологичных строительных материалов, высокого уровня послепродажного технического обслуживания.

Дифференциация может достигаться  посредством меньших по сравнению с конкурентами сроков строительства,  ффективного взаимодействия с поставщиками и каналами сбыта, а также со смежными строительными организациями. Компании, предлагающие дифференцированную строительную продукцию, рассчитывают на то, что клиент согласится платить за нее более высокую цену, которая сможет покрыть издержки на дифференциацию.

Формирование механизма повышения конкурентоспособности строительных организаций целесообразно проводить, основываясь на реализуемой конкурентной стратегии. Г.Н. Лапин и Р.М. Хамхоков справедливо отмечают, что приверженность одной из стратегий может быть опасна в ситуациях, характеризующихся быстрым изменением рыночных условий. Среди прочих авторы выделяют следующие риски стратегии лидерства в издержках: появление технологических новшеств может обесценить вложенные инвестиции, вероятность дублирования методов снижения издержек конкурентами, непредвиденное повышение издержек на ресурсы. К рискам дифференциации относят: серьезный отрыв в стоимости строительной продукции от компаний-лидеров в издержках, изменение системы ценностей у потребителей строительной продукции. 

Сделанные замечания определяют следующую особенность повышения конкурентоспособности строительных предпринимательских структур: проведение любых действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, должно быть сопряжено с сопоставлением конкурентных преимуществ невыбранной стратегии. 

Однако прежде чем проводить  действия, направленные на повышение  уровня конкурентоспособности строительной организации, реализующей ту или  иную стратегию, необходимо произвести оценку существующего уровня конкурентоспособности. В теории, для оценки конкурентоспособности  организации следует выбирать лидера в данном отраслевом сегменте, либо ближайшего преследователя, если анализируемая компания сама является лидером. Но на практике определить лидера данного строительного сегмента часто бывает достаточно проблематично. Сложности связаны с отсутствием доступа к внутренней информации конкурентов. Под понятием лидера сегмента мы будем подразумевать строительную компанию с наивысшим уровнем реализованной конкурентоспособности. Отметим, что организация, захватившая наибольшую долю рынка, не обязательно является наиболее конкурентоспособной. В связи с этим для сравнения можно выбирать организации, участвующие в тендерных торгах и переговорах за те же объекты, что и данная строительная компания.