Особенности мотивации менеджмента (руководства) российских и зарубежных организаций: сравнительная характеристика

б) материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатный доступ в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется прилежнее. Эта теория уже нашла подкрепление в некоторых зарубежных научных работах. Достаточно распространенным в странах Запада является метод организации в компаниях небольших комнат отдыха и предоставления сотрудникам возможностей непродолжительного сна в течение рабочего дня вместо установки в офисах кофейных автоматов. Там должно быть мало света, расставлены мягкие кресла и обязательно должна играть расслабляющая музыка. Здесь сотрудник может побыть один, отдохнуть, но при одном условии: он не должен занимать помещение более 20 минут. Также последней разработкой в данной области является содержание в офисах домашних животных, их положительное влияние на человека уже давно доказано исследованиями. Но, несмотря на указанные выше положительные моменты данных нововведений в области обеспечения полноценного отдыха работникам и комфортных условий труда, в России до настоящего момента данные идеи не реализовывались, что связано с особенностями национальной культуры нашей страны и менталитета россиян.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например, посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Обобщение и анализ собранной информации российских и саратовских организаций и предприятий показали, что подготовку корпоративного праздника нужно начинать примерно месяца за два до его проведения. Как указано выше, корпоративные мероприятия (например, праздники) как одна из форм неденежной мотивации работников являются важнейшим инструментом создания чувства приверженности организации и сплочения коллектива. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме высокополезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможны сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Таким образом, расходы на проведение корпоративных мероприятий необходимо рассматривать как вложения в нормализацию организационной культуры, нематериальную мотивацию персонала, повышение лояльности работников к организации. Что касается организации собственно корпоративного праздника, то здесь организаторы тоже могут использовать самые различные варианты: от выхода в ресторан, аренды подходящего помещения, до выезда за город, от организации праздника своими силами до приглашения специальных "затейников" из специализированных агентств по организации праздников, от вполне традиционной художественной самодеятельности до организации разнообразных сложных конкурсов. Исследование показало, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его толково организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы  организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия  между сотрудниками организации, правильное распределение служебных  обязанностей, четкая система продвижения  по службе, утверждение духа взаимопомощи  и поддержки, совершенствование  отношений между руководителями  и подчиненными - все это способствует  повышению эффективности, производительности  и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов  работодателя. Следует отметить, что  особенно актуальны данные инструменты  для организаций с ограниченными  материальными ресурсами стимулирования, например государственных организаций (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам, на наш взгляд, можно отнести:

- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно  отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания "Лучший по профессии", "Руководитель года", "Менеджер  года" с вручением значка и  ценного подарка, письменную благодарность  руководства компании, занесенную  в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения. Комплимент - это приятное, любезное высказывание, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнера.

Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на внешность, способности (интеллект), эмоциональную сферу, волевую сферу, профессиональную сферу, личность в целом.

Во-вторых - по форме: сравнение, оценка, антитеза, комплимент другому человеку на фоне занижения оценки себя, косвенный комплимент, завуалированный комплимент, инверсия (превращение недостатка в достоинство), парадокс, встроенный комплимент, сложный комплимент, который включает несколько видов похвал;

- вознаграждения, связанные  с высокой оценкой статуса  сотрудника, приглашение сотрудника  в качестве лектора, советника.

Анализ теоретических источников и обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построение эффективных систем обратной связи, распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности, внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив, создание "одной команды" путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

II. глава. Анализ  динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Российской Федерации.

2.1 Анализ динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Российской Федерации за период с 2001 по 2007 г.

Чтобы проанализировать факторы, влияющие на мотивацию в России в целом. В начале необходимо определить сущность российского характера.

Россияне реагируют «неодназначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, нерациональный, это не значит «недумающий», «немыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление –поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости).

Примером может служить то, что руководитель «Автотехноимпорт» (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям.

Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис.1). По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

 

Рис.1. Первый вариант: поведение мотивированного работника.

 

В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника:

I фаза – оценки работником  стимула;

II фаза – роста производительности  работника (вследствие принятия  стимула);

III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает  утрачивать свою силу;

IV фаза – депрессии, угасание  активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее  действие).

Второй вариант – немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает.

 

Рис.2. Второй вариант: поведения немотивированного работника.

 

Это происходит в тех случаях, когда:

во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;

во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);

в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность.

Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх, либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман, а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий. Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис.3.

 

Рис.3. Третий вариант: поведение демотивированного работника.

 

Основные фазы демотивированного поведения:

I фаза – оценка стимула,

II фаза – рост активности,

III и IV фазы – инерция  и депрессия, фаза «-I» – переоценка  стимульного воздействия, «-II» –  рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют – только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Россиян, влечет результат, который они не воспринимают как рациональную цель, то есть не проводят расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации [45, c. 5-6].

Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы: