Особенности менеджмента в Индии

К 1999 г. вступил в действие и регулятор рынка капитала –  Совет по ценным бумагам и биржам Индии (SEBI). Он создал комитет по обязательным международным стандартам управления для котируемых компаний. Разработанному Кодексу SEBI, который был написан в соответствии с лучшими мировыми практиками, должны были следовать в обязательном порядке сначала 140 котируемых компаний.

Дополнительные рекомендации также  выпустило Министерство финансов. Они  касаются организации и регулирования  аудиторского процесса и «во многом перекликающиеся с законом Сарбейнса-Оксли 2002 г. в США».

Таким образом, политика регулирования  управления в Индии достаточно «гармонично дополняет нормы законодательства и предъявляет наиболее жесткие требования в области состава органов управления среди аналогичных норм в странах четверки БРИК, распространяясь при этом на все 4895 публичных компаний».

В Индии приняты свои стандарты  бухгалтерской отчетности, несколько  отличные от МСФО. «Тяготея к ОПБУ США, индийские стандарты представляют в целом адекватную характеристику экономической деятельности компаний». В настоящий момент продолжается процесс адаптации и приближения  индийских стандартов к МСФО. При  этом МСФО будут применяться лишь «для «компаний, представляющих общественный интерес», то есть эмитентов ценных бумаг, находящихся в свободном  обращении, крупных компаний и финансовых организаций».

Многие из крупных публичных  компаний Индии привлекают международные  аудиторские компании для проведения аудита своей финансовой отчетности и, соответственно, предоставляют отчетность в МСФО. Остальные же компании пользуются услугами местных аудиторских фирм, и в этом случае они могут находиться в зависимости от своего клиента, что негативно сказывается как  на качестве предоставляемой информации.

Что касается требований по раскрытию  информации, предъявляемым к публично котируемым компаниям, то они должны предоставлять такие данные как, например, колебания цены на их акции, а также достаточно подробную  информацию о сегментах рынка, где  эта компания осуществляет свою деятельность. При этом в годовом отчете директоров компании должны предоставлять обзоры операций за прошедший год, анализ рынков и будущих перспектив развития, а также «раскрывать больше информации о своих долгах».

Другим фактором улучшения прозрачности компаний является тот факт, что Индия имеет сильно-развитую финансовую прессу. Высокая активность прессы и финансовых аналитиков вынуждает компании становиться более прозрачными (причем не только в своей финансовой отчетности, но и в вопросах, касающихся внутреннего управления). Вероятно, этот процесс имеет двунаправленное действие, ведь если финансовые СМИ развиваются, значит, у них есть доступ к достаточному объему информации.

Одним из ключевых драйверов  постепенного улучшения стандартов раскрытия информации в Индии  также являлось присутствие иностранных  институциональных инвесторов. Компании начинают следовать международным  стандартам управления, т.к. им необходим доступ к международным рынкам капитала.

Из 50 крупнейших публичных компаний Индии, включенных в индекс Nifty Fifty, лишь 2 компании имеют распыленную структуру собственности. При этом «54% крупнейших компаний контролируются семьями предпринимателей, 16% - иностранными инвесторами, 20% - государством». В Индии существуют условия для потенциально нормального функционирования рынка корпоративного контроля, т.к. «в большинстве случаев контроль над индийскими компаниями осуществляется при владении 12-20% голосующих акций». Официальных же случаев недружественных поглощений компаний в Индии пока не было замечено ни одного. Проблемы управления, связанные с преобладанием семейной собственности, исторически включали как непрофессиональный подход к управлению в отсутствие внешних дисциплинирующих механизмов, так прямое злоупотребление правами миноритарных инвесторов в виде нерыночных сделок с заинтересованностью.

Другой особенностью менеджмента в Индии является преобладание бизнес-групп, при чем зачастую семейных. Но, не смотря на отсутствие официального определения бизнес-групп, выделить их можно достаточно легко и с высоким уровнем точности, т.к., во-первых, информация, касающаяся взаимосвязей между компаниями, по индийскому закону должна раскрываться, а во-вторых, бизнес-группы в Индии носят весьма устойчивый характер.

В то время как крупные АО в  Индии могут похвастаться достаточно высокими стандартами управления, подавляющее большинство компаний из более чем 6 тысяч АО остаются с устаревшими практиками, которые формировалась в течение многих лет изолированного экономического развития, которое длилось в Индии долгое время после обретения ею независимости. В этих компаниях «до сих пор нерешенными остаются проблемы, связанные с вопросами собственности и контроля, целостного управления, подотчетности и прозрачности, преемственности и разделения прав»¹. При этом число таких компаний входят как государственные, так и частные, в том числе семейные. Несомненно, сложная ситуация с управлением в этих компаниях продолжает отрицательно влиять на рост экономики и жизнеспособность делового сектора Индии.

Традиционно индийские компании, в  частности семейные бизнесы, сочетали роли владельца и контролера, менеджера  и корпоративного управляющего, исполнителя  и директора в одних и тех  же лицах. Зависимость совета директоров от менеджмента, управление в собственных интересах, манипуляции с учетом, сделки с аффилированными лицами, а также отсутствие прозрачности в распределении доходов внесли свой вклад в недостаток доверия, который свойственен этим компаниям. Учитывая тот факт, что в Индии более 70% компаний семейные, такая ситуация в их управлении вызывает тревогу.

Следующей яркой особенностью управления в индийских компаниях частного сектора является широко распространенная неудавшаяся практика с советом директоров. В большинстве этих компаний (за исключением самых крупных и котируемых компаний) совет директоров просто не существует как орган управления. Истинно независимых директоров здесь можно встретить крайне редко, а уровень раскрытия информации, стандартов бухгалтерского учета и прозрачности остается низким. Обычной практикой во многих крупных компаниях Индии в настоящее время также является фактическое управление компанией генеральным директором и его командой, а не советом директоров.

В Индии наблюдался феноменальный  рост рыночной капитализации. Так, рыночная капитализация 1322 компаний, которые  котировались в 1991 г., к февралю 2000 г. поднялась с 678 млрд. рупий (или 38 $ по курсу того времени) до 5,52 триллионов рупий (или 127 миллиардов $). Вообще сейчас в Индии «насчитывается свыше 7 тыс. компаний, акции которых прошли процедуру  листинга» - это сильно отличает фондовый рынок Индии от рынков других развивающихся  стран.

Важную роль в этом изменении  сыграли банки и институциональные  инвесторы (которые зачастую выступают  в роли акционеров с блокирующим  пакетом акций.

В первую очередь, нельзя недооценивать  роль иностранных портфельных инвесторов, деятельность которых была разрешена  в Индии в 1992 г. После либерализации и череды реформ были созданы все условия для привлечения иностранных инвесторов в Индию. Активность иностранных институциональных инвесторов сейчас, вероятно, сдерживают лишь существующие ограничения по размеру инвестиций.

В начале века также активизировалась деятельность фондов взаимных инвестиций. Эти фонды последнее время  могут привлечь инвестиций свыше 180 миллиардов рупий в год, что составляет 16% от общей рыночной капитализации.

Также требования к управлению будут усиливаться с появлением иностранных ПФ. Индийский капитал предлагает очень привлекательную доходность в долларном измерении, что стимулирует такие фонды как CalPERS, Hermes и America’s TIAA-CREF к инвестированию в индийские акции. Эти фонды располагают инвестициями дольше, чем фонды взаимных инвестиций, поэтому управляющие этих фондов будут более критично анализировать уровень менеджмента компаний, прежде чем инвестировать в них.

 Главной особенностью индийской философии и культуры, явилось то, что она стала своеобразной иммунной системой индийскому обществу сообщение с внешним миром с другими культурами, которая защищала от негативных влияний и все прогрессивное и полезное успешно интегрировала в себя повышая тем самым свою жизнестойкость. Современные индийские ученые и философы искусно интегрировали древние знания шести систем индийской философии в современную теорию и практику управления на основе системного, целостного, органичного, т.е. наиболее  экологичного по отношению к человеку, организации, обществу и природе, подходу.

Индийский опыт управления бизнесом на основе менеджмента качества успешно распространяется как другие сферы бизнеса, так и постепенно к другим сферам государственного и социального управления, повышая его результативность и эффективность. 

2.2. Лакшми Миттал и его биография

Лакшми Миттал – глава крупнейшего в мире предприятия «ArcelorMittal» по изготовлению стали. На его долю приходится 10% мирового производства стали. Именно его сталь будет использоваться при постройке мемориала Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Миттал имеет собственные дома в Лондоне и Москве.

Лакшми Миттал самобытный магнат, который делает себя каждый день. Очень умный человек, который сам изобрел секрет своего успеха не только в менеджменте, но и в технической стороне дела, придумав использовать особый вид железа.

Лакшми Миттал родился 15 июня 1950 года в Калькутте в семье бизнесмена Мохана Лаля Миттала из рода марвари.

Род марвари издавна называли индийскими евреями. Селение марвари находится на самом краю Индии, возле одной из многочисленных пустынь, которая расположена практически на границе с Пакистаном.

У этого  клана в Индии репутация не просто хороших бизнесменов, о них  говорят: иметь дело с марвари — все равно что пытаться обмануть дьявола. Это относится и к деревенским менялам-ростовщикам, и к тем представителям клана, которые выбились в бизнес-элиту. Марвари, отмечают индийские экономисты, свойственна чрезвычайная замкнутость семейного бизнеса, быстрое принятие решений и умение находить нетрадиционные решения, набожность, а также бережливость и жесткий контроль за расходами. Сплав идеализма и прагматики, свойственный всем жителям миллиардной страны-континента, у представителей этого клана особой пробы.

Если  вглядываться в биографию Лакшми Миттала, не зная этих деталей, то она выглядит заурядной. Почти тотальная нищета на фоне вышколенных колониальным режимом под свои нужды служащих. Затем конец британской эпохи. Резня на границах. Передел собственности. И одновременно — эйфория независимости: новые порядки, новые возможности, новые горизонты. В это сумбурное время начинали карьеру многие основатели тех самых индийских «монстров», которые сегодня хотят играть первую скрипку на мировых рынках текстиля, цветной и черной металлургии, косметики и т д.

После провозглашения независимости Индии, когда последняя распалась на нынешнюю Индию и часть Пакистана, семья Лакшми переезжала с места на место, пока не осела в Калькутте.

Отец  Лакшми вместе со своими приятелями выкупил полностью убыточный, практически разваливающийся на части сталепрокатный завод. Много времени ушло на то, чтобы привести завод в надлежащее состояние, но все же со временем глава семьи наладил выпуск стальной продукции для нужд строительства. К коммерческой структуре правительство относилось с недоверием, но госструктуры такого же плана требовали больше денег, а результата не давали. Заминки за Митталом-старшим не было. Узнав о предрасположенности правительства, он создал свое предприятие под названием «Железо» (Ispat) и пустил все свои оборотные ресурсы на постройку плавильного завода невдалеке от Калькутты. Доходы семьи вполне позволяли отправить Лакшми, получать образование в престижном иезуитском колледже святого Ксавьера в Калькутте.

В 1969 году Лакшми получил степень магистра коммерции в колледже. Империя отца разрасталась. Вскоре, только закончив строительство первого завода, Миттал-старший принялся за еще два. Приблизительно в это время ему срочно понадобились надежные люди для контроля поставок. Именно этим человеком и стал Лакшми, который бросил ради работы дальнейшую учебу.

Но  даже после того как поставками занялся  сын, проблемы не исчезли. Возня с  правительством, первые лица которого менялись раз в три дня, существенно  осложняли работу Миттала старшего. Закончив все свои неотложные дела, он продал и построенный, и несколько недостроенных заводов, после чего уехал в Индонезию, где приобрел очередное детище за 15 миллионов.

В возрасте 25 лет Лакшми Миттал стал директором приобретенного отцом завода, который специализировался на производстве железных проволочных изделий. С этого началась история его металлургической империи.

Обладая неплохим интуицией и умом, Лакшми первый использовал так называемое восстановленное железо в качестве исходного продукта: оно было намного дешевле.

В 1982 году Лакшми получил разрешение на строительство плавильного комбината, на сегодняшний день производящего 700 тысяч тонн биллета в год и являющегося крупнейшим из частных металлоплавильных предприятий Индонезии.

Первое, что он сделал, – заключил договоры на поставку этого самого железа с  компанией из Тринидада (Iscott), которая привлекла ценами и более лояльным сотрудничеством. Через какое-то время у Iscott возникли серьезные проблемы, и правительство Тринидада выставило ее на продажу. Миттал купил производство, переименовав компанию в Ispat Caribbean. После этого он приобрел несколько заводов в Германии и Канаде, и к началу 1990-х годов стал зарабатывать почти 1 млрд. долларов в год.

В 1991 году Миттал за 220 млн. долларов приобрел сталелитейный завод Sibalsa в Мехико и создал на его базе компанию Ispat Mexicana.

В 1995 году он приобрел у правительства  Казахстана Карагандинский металлургический комбинат в Темиртау, оснащенный техникой 60-х годов прошлого века. В модернизацию Миттал вложил 500 млн. долларов, и сегодня Ispat Karmet производит более 6,6 млн. тонн стали в год.

Также он приобрел единственную сталелитейную  компанию Ирландии, организовав Irish Ispat.

После кризиса в стальной промышленности Лакшми Миттал создал компанию LNM Holdings и через нее на собственные средства продолжил скупать металлургические фирмы: Nova Hut в Чехии, Polski Huty Stali в Польше, Petrotub в Румынии, BH Steel в Боснии, Balkan Steel в Македонии, Alfasid в Алжире и Iscor в ЮАР.

В 1997 году Лакшми зарегистрировал компанию LNM Group, которая предназначалась для хранения некоторых активов. Но только совсем недавно стало известно, что часть активов – это весь контрольный пакет акций «Ispat». Зачем это нужно было некоторое время скрывать, неизвестно, но когда речь заходила о «LNM», подразумевалась исключительно империя «Ispat». Собственником «LNM» считается семья Митталов, но все же право решения и первая подпись принадлежит именно Лакшми.