Организация работы по адаптации и закреплению работников на предприятии (на примере ООО «Метро Кэш энд Кэрри»)

- длительный период приспособления  вновь принятых работников к  требованиям и условиям труда  на предприятии;

- высокая текучесть персонала;

- отсутствие у новых  сотрудников благоприятного и  позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта,  тревожности и неуверенности  у новых сотрудников;

- наличие издержек, связанных  со временем достижения новыми  сотрудниками необходимых показателей  работы.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить  большие средства на обучение вновь  принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ООО «МЕТРО Кэш Энд Кэрри» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.  Разработка основных рекомендаций по совершенствованию адаптации и закрепления персонала

 

Главная цель адаптации - помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Опыт показывает, что просто информирования по вопросам, которые возникают у  нового сотрудника, недостаточно. В  этом случае адаптация превращается в формальный процесс, участники  которого действуют лишь для галочки.

Чтобы адаптация приводила к  нужному результату, у нее должна быть четкая внутренняя логика, понятная всем сторонам: специалистам службы персонала, линейным руководителям и, самое  главное, принятым в компанию сотрудникам  и их наставникам. Помимо этого, важно, чтобы получаемый объем знаний максимально  соответствовал требуемому на данной должности, поскольку зачастую новичкам не предоставляются все необходимые сведения. Другая же проблема заключается в избыточном информировании по отдельным вопросам. Она не настолько очевидна, но не менее серьезна, чем первая, т.к. в этом случае не имеющий достаточного опыта сотрудник оказывается не в состоянии выделить главное и сконцентрироваться на освоении знаний и навыков, необходимых ему прежде всего.

Хорошая программа адаптации  и ориентации работника на рабочем  месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить  текучесть кадров на 30-40% в год.

Отделу по управлению персоналом предлагается воспользоваться разнообразными эффективными методами отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала следует ввести систему конкурсного трехступенчатого отбора, включающую анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы должна осуществляться оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Так же предлагается увеличить срок наставничества с 3 дней до месяца.

Довольно быстро проявляются сильные  и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о  возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем  безболезненней для организации  будет его отсутствие в течение  нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация  к углублению и совершенствованию  его знаний и навыков, он постарается  оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится  еще дороже. Тот, кто считает, что  новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти  в себе силы и для того, чтобы  его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно  себя чувствовать, эффективно и с  желанием работать.

 

 

 

Таблица 3.2.1

Примерное содержание программы адаптации

Содержание мероприятий	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, положение  на рынке, проблемы организации, общая  организационная структура, информация о высшем руководстве	Начальник отдела по работе с персоналом
Ознакомление с системой оплаты труда в организации: нормами  и формами оплаты труда, ранжированием  работников; с оплатой выходных; стоимостью рабочей силы; штрафными  санкции	Главный бухгалтер
Ознакомление с социальными  выплатами: виды страхования, различные  пособия, особенности пенсионного  обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Главный бухгалтер
Ознакомление с охраной  труда и техникой безопасности, правилами  противопожарной безопасности и  контроля, правилами поведения при  несчастных случаях.	Специалист по охране труда
Представление сотрудникам  подразделения, обучение, адаптация	Наставник

 

Продуманная и правильно организованная система адаптации позволяет  предприятию достичь следующих  целей:

- Снизить издержки за счет  уменьшения сроков достижения  новыми сотрудниками установленных  стандартов выполнения работы. Последние  раньше приобретают необходимые навыки, достигают заданного уровня продуктивности деятельности и начинают приносить прибыль.

- Сформировать у нового члена  коллектива ощущение удовлетворенности  работой, в результате чего  у последнего снизится уровень  тревожности, он почувствует себя  более уверенно.

- Получить возможность «выращивать»  свои профессиональные кадры.

- Сократить текучесть кадров  и издержки на привлечение  новых. Факт ухода большого  количества недавно набранных  сотрудников в первые месяцы  их работы на предприятии широко  распространен. Налаженная система  адаптации позволяет как лучше узнать сотрудника, так и помочь последнему влиться в организацию. Таким образом, это взаимовыгодный процесс.

Эффективно осуществлять контроль можно с помощью метода оценочных собеседований, которые  проводятся при участии нового сотрудника, его непосредственного руководителя, руководителя вышестоящего уровня. Как  правило, такие собеседования проводятся по окончании испытательного срока, но допустимо установить иную периодичность, например, по окончании каждого месяца работы в течение трех-шести месяцев. Опять же в данном случае все зависит  от особенностей конкретной ситуации (сложности случая).

О наличии проблем в  компании говорит увольнение сотрудника по собственному желанию в течение  первого года работы. Даже если это  единичный случай, он является знаком того, что что-то неблагополучно. Соответственно, чем выше данный показатель, тем  больше внимания необходимо уделять  вопросам организации процесса адаптации  нового персонала.

Рассмотрим  предложенные мероприятия более  подробно и подсчитаем экономическую  эффективность от их внедрения.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1) Стоимость  адаптации одного сотрудника (по  уровню).

Этот  показатель рассчитывается через стоимость  рабочего времени лиц, вовлеченных  в процесс, а так же стоимость  раздаточных материалов, автоматизированного  рабочего места и т.п. Данный показатель целесообразно рассчитывать в разрезе  сотрудников.

2) Стоимость  подготовки наставника.

Под подготовкой  наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые  наставники будут проводить для  новичков.

3) Процент  сотрудников, выполняющих функции  наставников.

Процент определяет службы персонала. Это зависит  от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в  этих подразделениях.

4) Процент  сотрудников, успешно прошедших  испытательный срок, по отношению  к общему числу принятых.

5) Обратным  этому является показатель «Процент  сотрудников, покинувших компанию  в течение или по итогам  испытательного срока». Для менеджера  по персоналу важно анализировать,  кто был инициатором расторжения  трудового договора: сотрудник или  его непосредственный руководитель  [10,С. 401].

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться  в несовершенной системе подбора  персонала, и необходимо анализировать  тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

6) Затратная  часть проекта формируется из  расходов, связанных непосредственно  с реализацией проекта.

Расходы на реализацию проекта включают:

1. Расходы,  связанные с поиском нового  сотрудника (расширение отдела работы  с персоналом).

2. Расходы,  связанные с дополнительной оплатой  труда принятого работника и  отчисления на социальные нужды  с фонда заработной платы нового  работника.

3. Расходы на замещения вакансий уволенных сотрудников.

Рассмотрим  подробнее расходы, связанные с  реализацией проекта.

1. Расходы,  связные с поиском новых сотрудников.

На протяжении длительного времени ООО «МЕТРО Кэш энд Кэрри», при поиске новых сотрудников пользуется услугами сайта «Работа66», размещая объявление в разделе «Трудоустройство». Считаю целесообразным разместить 3 объявления в месяц. Стоимость 3 объявлений будет равняться 1200 рублей.

2. Далее рассчитаем расходы, связанные с оплатой труда одного принятого работника отдела работы с персоналом в ООО «МЕТРО Кэш энд Кэрри». Данные расходы отражены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2.

Расходы, связанные с оплатой труда новых сотрудников

Должность (отдел)	Количество	Оклад
Оператор торгового зала отдела напитки	1	22 000

 

Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного  фонда оплаты труда в таблице 3.2.3.

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.3.

Расчет отчислений на социальные нужды [1]

 

Фонд	Налогооблагаемая база	Ставка налога, %	Сумма, руб
Пенсионный фонд, в том числе:	22 000	26	5 720
Отчисления на страховую часть  пенсии	22 000	20	4 400
Отчисления на накопительную часть  пенсии	22 000	6	1 320
Фонд социального страхования	22 000	2,9	638
Федеральный ФОМС	22 000	5,1	1 122
Территориальный ФОМС	22 000	5,1	1 122
Итого:		39,1	8 602

 

Таким образом, на расширение штата сотрудников отдела Напитки (в расчете на год):

Р увеличения штата = (ФОТ+ МЗ)= (22000+8602)*12+1000)=368 224 рубля.

Итак, экономическая эффективность  в данном случае выражается в повышении  прибыли предприятия за счет уменьшения текучести кадров, повышения числа квалифицированных кадров.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подбор и прием  на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс  — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает  на него значительные средства. Поэтому  компания заинтересована в том, чтобы  принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение  первых трех месяцев. Основные причины  ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию.  
Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую новичок приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Опыт такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.