Организация работы по адаптации и закреплению работников на предприятии (на примере ООО «Метро Кэш энд Кэрри»)

Период адаптации включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный, профессиональный и организационный.

Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке. [13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. . Методы управления адаптацией и закреплением

 

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия  и кадровых технологий. Он позволяет  регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления  функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п. [6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации  
и закреплению персонала

 

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы  до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила  поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

В Японии после окончания  университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так  называемый «крестный отец» - наставник  с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные  конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении  молодого специалиста решаются при  участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в  японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый “корпоративный дух” фирмы  или компании. Он воспитывается через  систему приобщения работника к  делам фирмы, к ее атмосфере, задачам  и миссии [5, С. 115].

Каждая компания имеет  свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации  большинство новых рабочих и  служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной  фирмой программе. Обучение построено  таким образом, чтобы развивать  мощный корпоративный дух уже  на этапе специального обучения и  участвовать в обсуждении проблем  и задач подразделения. Более  того, многие молодые рабочие и  служащие в течение нескольких лет  после поступления на работу живут  в общежитиях фирмы.

В таблице 1 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда, работники  на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Типичная тематика ориентации новых работников в японских компания.

 

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные  планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции  фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность  в сравнении с продукцией конкурентов
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая  система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность  производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы  и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и  методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными  знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям  к должности. Установление рабочих  связей, правильная организация рабочего места

 

 

Высокий уровень вовлеченности  персонала в дела компании и необходимая  дисциплина обеспечиваются на заводах  Японии целенаправленной совместной работой  кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые  работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых  работников приходится на понедельник  или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого  четырехчасовую процедуру ориентации [8, С. 222].

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения  работника предприятия и пакета документов, разъясняющих корпоративную  политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу  дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник  работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными  льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация  работников» на восьми страницах  изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области  найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации  и использования служебного положения  в личных целях, отношение фирмы  к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам в случае привлечения  к судебной ответственности, правила  пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования  технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному  предприятию можно найти в  «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы  и принципы, определяющие ответственность  руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила  поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в  тех или иных ситуациях, четко  понимал свои рабочие функции.