Организация обучения персонала в ГУ – Отделении Пенсионного Фонда РФ по Воронежской области

          Рациональная организация обучения повышает ценность человеческих ресурсов организации. Следует отметить, что руководству любой организации необходимо уделять должное внимание организации обучения своего персонала, в связи с чем, закладываются необходимые средства для финансирования различных форм обучения. 

          Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

При этом разработка и  реализация различных форм обучения, обеспечивает работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков, что в свою очередь, является мерой, которая помогает закрепить в организации обученный персонал.

          Эффективная организация обучения облегчает проведение организационных изменений. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными считаются следующие:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение   работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных  причин сопротивления персонала  процессу организационных изменений  показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

 

2. Место организации обучения в системе управления персоналом

 

          Организация обучения является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) – должно подчиняться единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее динамического развития. Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениями работы и поддерживать их.

С другой стороны, обучение само создает предпосылки для  решения новых и более сложных  задач за счет того, что персонал овладевает новыми знаниями и навыками.

          Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам.

          Таким образом, организация обучения  занимает центральное место в  системе управления персоналом (Рисунок  1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

 

 

Рисунок 1.1 – Место  организации обучения в системе  управления персоналом.

 

Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет работников, нуждающихся  в обучении, и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении специального анкетирования и психологического тестирования, а также собеседования выявляются не только сильные, но слабые стороны новичков. Огромное значение здесь имеет прояснение готовности человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации.

            Адаптация работника – это  процесс его активного вхождения  в организацию, приспособления  к новым для него социальной  среде и условиям работы. Основным способом адаптации работника является принятие им норм и ценностей новой социальной среды – организации, коллектива подразделения, сложившихся здесь корпоративной культуры и форм взаимодействия, а также способов профессионального выполнения работы. Показателем успешной адаптации работника является его достаточно высокий индивидуальный статус в данной среде (авторитет, уважение коллег), а также его удовлетворенность работой и ее условиями, системой вознаграждения, существующей в  организации системой отношений, морально-психологическим климатом в коллективе.

          Высокая текучесть кадров и отклоняющееся от норм поведение работников, напротив, являются показателем плохой адаптации сотрудников, недостаточности или отсутствия должным образом налаженной в организации работы по адаптации нового персонала. Процесс адаптации по времени занимает, как правило,  от 3 месяцев до года, редко больше. Во многом это зависит от самого работника: его характера, знаний, профессионального и жизненного опыта, приобретенных им умений и навыков. Но в огромной степени и длительность процесса адаптации, и успешность самого процесса зависят от того, как эта работа поставлена в организации.

Обучение работников, находящихся  Списке резерва на руководящие должности, - это важнейшее направление в работе по развитию управленческих кадров. Кадровый резерв – это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

Сама идея работы с  резервом возникла в связи с периодически возникающей потребностью в замещении вакантных руководящих должностей. Связано это с тем, что в организации появляются новые направления работы, может уволиться руководитель, возглавлявший важное направление работы. Столкнувшись с такими ситуациями, стало понятно, что задачи подготовки людей к выполнению более сложной и ответственной работы, к занятию руководящих должностей разумнее решать заблаговременно, а не в пожарном порядке, по мере их возникновения.

Важнейшей целью при  формировании Списка резерва кадров является выявление работников с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. Такие сотрудники, безусловно, могут принести огромную пользу организации.

Формирование резерва  осуществляется на основе заключений аттестационной комиссии, которая периодически оценивает достижения и профессиональный рост сотрудников. При этом задача выявления в ходе аттестации наиболее перспективных кандидатов для включения в резерв на руководящие должности является не менее важной, чем определение соответствия работников занимаемой должности и выявление ресурсов повышения эффективности их работы в дальнейшем.

Также включение работников в резерв происходит на основе рекомендаций их непосредственного руководителя. В обосновании выдвижения работника  в резерв, он должен предоставить подробные сведения об образовании, практическом опыте (выполнявшиеся ранее обязанности и занимаемой должности), профессиональной подготовке, достижениях своего подчиненного.

 

1.3 Методы и формы  обучения кадров

 

          Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения. Среди указанных направлений обучения особое место у специалистов службы персонала предприятия занимает задача определения потребности (нужды) подготовки персонала. Профессиональное развитие - процесс подготовки работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, связанных с деятельностью предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении:

          Участники определения обучения:

- отдел управления персоналом;

- сам работник;

- руководитель.

          Факторы, влияющие на определение технологии обучении:

- динамика внешней среды развития;

- потребности в изменение  стратегии развития организации; 

- создание новой организационной  структуры;

- освоение новых видов  деятельности.

          В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:

          Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией. Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста связи , уровень его квалификации и компетентности.

          Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы. Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации, переподготовки руководящих работников и специалистов.

          Виды и направления профессионального обучения и подготовки кадров определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы. Обучение на рабочем месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т.к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности.

          Обучение с отрывом от работы - (на западе применяется термин — off the job training). Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:

- обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации;

- обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами;

- обучение на территории внешней образовательной организации.

          Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение.

          Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.

          Внутренние курсы обучения — максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.

          Планируемое изучение деятельности других организаций — подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.

          Внешние программы обучения — распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

- краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности — обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;