Организационный механизм разработки стратегии

 

Так как компания работает на развивающемся  рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Предложения по совершенствованию  организационного механизма разработки  стратегии

3.1 Предложения по совершенствованию  процесса формирования стратегии

 

При разработке стратегии предприятия основополагающую роль играет установление цели. Г. Эмерсон в 1912 г. писал: «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные» [45]. Этим он во многом предвосхитил многие вопросы стратегического менеджмента.

У собственников рассматриваемой  организации две основные цели: создать свой бизнес, исполнить свою миссию в обществе и стать уважаемыми членами этого общества, а также зарабатывать и на дальнейшее развитие своего бизнеса, и на достойную жизнь. Фактически это одна цель, но имеющая две стороны.

Начинать можно только с поиска своей миссии - рыночной ниши, т.е. важно найти своего потенциального потребителя, определить его потребности и ожидания, установить, какую продукцию ООО «Имидж» сможет предложить для него лучше конкурентов. Необходимо более четко и конкретно сформулировать свою экономическую цель и свою миссию в обществе. Она не должна характеризоваться выражением, часто используемым в российской практике при составлении Устава компаний: «осуществление коммерческой деятельности  для извлечения прибыли».

Определить свою миссию простым перебором всех вариантов просто нереально. Однако у каждого человека есть свои предпочтения, свои компетенции, которые резко сужают область поиска, поэтому он должен рассматривать только те ниши, в которой может что-то сделать лучше других. Далее остается проанализировать возможные ниши: потребности и ожидания потребителей, рыночное положение, конкурентную обстановку, и найти свое место, миссию своего предприятия. Для определения миссии также необходима своя стратегия [15], для разработки которой, по мнению Дж.Б. Куинна, нужна цепочка: цель (определение миссии) -> политики -> программы -> результат (миссия).

Что касается наемного работника, то у и него тоже одна цель, имеющая  две стороны - найти свое место на одном из предприятий (своего потребителя), позволяющее ему стать и строителем храма (пусть не собственного, но общественно-полезного), и уважаемым членом общества, и получать экономический эффект для обеспечения своей достойной жизни.

С точки зрения общества миссия определяет, какие потребности (духовные, материальные, физические) и какого потребителя (пол, возраст, уровень дохода) должно удовлетворять предприятие. С точки зрения предприятия миссия говорит, какую продукцию (продовольственные товары, промышленные товары), с какими потребительскими свойствами (ассортимент, упаковка, дизайн, качество) и для какого потребителя (возраст, уровень дохода семьи) должно предлагать ООО «Имидж».

Видение предприятия – это идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, т.е. того, где и чем должна в будущем оказаться организация [31], при этом необходимо сочетание как внутреннего (расширение ассортимента товаров, повышение качества обслуживания, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей), так и внешнего видения [33].

Видение – это и общий идеал, к которому надо стремиться, и конкретное понимание того, как и за счет чего предприятие сможет добиться успеха на рынке, как оно будет исполнять свою миссию в ближней и дальней перспективе.

Для исполнения предприятием своей миссии необходимо определить продукцию с потребительскими свойствами, удовлетворяющими требования и ожидания целевых потребителей на уровне и выше уровня конкурентов, а также создать и продвигать эту продукцию на рынке. Но это определяет только ближнюю перспективу предприятия. В дальней перспективе, когда текущая продукция уже завершит свой жизненный цикл, важно еще «видеть»:

как предприятие проводит изучение рынка и как оно собирается инициировать и мотивировать возможности расширения ассортимента, которые в дальнейшем будут воплощены в новую линию предлагаемого ассортимента;

как на предприятии проходит изучение современных методов и средств продвижения продукции на рынке и как оно собирается инициировать и мотивировать создание новых технологических идей, без которых в дальнейшем будет невозможно увеличение прибыли предприятия.

Таким образом, мы получаем матрицу видения (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 – Матрица видения

	Ближняя перспектива	Дальняя перспектива
Продукция	Ассортимент, продукция и её потребительские свойства	Инфраструктура создания инновационных  идей в торговле
Инфраструктура	Инфраструктура прямых продаж	Инфраструктура создания инновационных  идей в продвижении продукции

 

Создание видения – это еще  более сложный вопрос, но и его  можно решить с помощью приведенной выше стратегической цепочки: цель (создание видения) -> политики -> программы -> результат (видение).

При разработке стратегии большое значение имеют установление взаимоувязанных частных стратегических целей и разработка программы по достижению этих целей, т.е. программы практической миссии и видению: цель (создание программ) -> политики -> программы -> результат (программы действий).

Таким образом, исходя из цели, которую  ставят собственники ООО «Имидж», формируется  стратегия по ее достижению, конечным результатом которой являются программы действий, т.е. «отдельные кампании для целей предприятия» (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Предложения по совершенствованию  процесса разработки стратегии в  ООО «Имидж»

Цель	Политики	Программы работ, необходимые для получения результата	Необходимый результат
Четкая и конкретная формулировка миссии (в уставе предприятия)	Четкое определение сфер деятельности	Действия по созданию миссии	Миссия, соответствующая цели предприятия
Создание видения	По всем аспектам	Действия по созданию видения	Видение, обеспечивающее исполнение миссии
Установление частных стратегических целей	По всем аспектам	Действия по разработке частных  стратегических целей	Частные стратегические цели, достижение которых обеспечивает реализацию видения
Совершенствование программы деятельности предприятия (инновационная составляющая)	Реализация каждого аспекта  видения	Действия по реализации видения	Программы, обеспечивающие исполнение предприятием своей миссии, реализацию  видения и достижение цели

 

3.2 Рекомендации по улучшению  организационного механизма формирования  стратегии ООО «Имидж»

Предположим, мы обозначили свою цель и миссию и строим видение. Мы видим  современное предприятие, которое разрабатывает и запускает расширение ассортимента, продвигает на рынке, видим отделы, склады. Кроме того, мы уже видим его структурные подразделения, организационную структуру. Структурными подразделениями управляют люди со своими собственными целями и интересами. И эти цели должны быть гармонизированы с целями предприятия, т.е. необходимо строить соответствующую иерархию: иерархию целей, иерархию миссий, иерархию видения, иерархию стратегических целей, иерархию программ деятельности, иерархию коллектива.

Собственник занимает общественное положение как владелец бизнеса, наемный руководитель – как управляющий бизнесом, наемные работники – как участники бизнеса. Чем выше уровень бизнеса, тем выше общественное положение и собственника, и наемных работников. Наилучшая форма работы предприятия – плодотворное сотрудничество, в результате которого и работник, и собственник достигают своей цели.

Руководитель предприятия осуществляет декомпозицию миссии предприятия на структурные подразделения. Сумма миссий подразделений должна составлять миссию предприятия. Однако это предельный случай, так как сумма частей всегда меньше целого. И это очень серьезный вопрос, определяющий и организационную структуру предприятия. Разработанная организационная структура будет в свою очередь влиять и на стратегию предприятия.

Аналогично в формировании миссии структурных подразделений должны участвовать и руководители подразделений, иначе это будут не их миссии. Далее руководители структурных подразделений будут формировать видение своих подчиненных структурных подразделений, свои стратегические цели, свои частные программы действий. И так на всех уровнях иерархии. Вплоть до каждого конкретного работника, который также имеет свои цели, свое видение, свои программы действий. Только гармонизировав весь коллектив, направив каждого на выполнение своей миссии и миссии всего предприятия в целом, можно получить необходимые конкурентные преимущества и добиться серьезного успеха в бизнесе, как и писал Г. Эмерсон 100 лет назад [45].

Таким образом, если стратегия разрабатывается коллективом предприятия, согласуется и гармонизирована с ним, то работа всех сотрудников направляется на выполнение программ действий.

Мера достижения поставленной цели может быть определена только на основании показателей, характеризующих выполнение программ действий предприятия. Для каждой частной стратегической цели и программы ее достижения необходима установка таких показателей.

Одна из задач стратегического  менеджмента - оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализация с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) - это норма, даже необходимость, поэтому сама разработка стратегии - непрерывный процесс, а не единовременное действие [39].

Стратегия, единожды разработанная в одних условиях и эффективная в этих условиях, со временем непременно теряет свою эффективность. Необходимо постоянно корректировать стратегию по текущей обстановке, для чего осуществлять постоянный мониторинг по трем направлениям:

достигнутые показатели деятельности (отклонения);

внутренняя среда (возможные угрозы или потенциальные преимущества);

внешняя среда (возможные угрозы или потенциальные преимущества).

Кроме того, при существенных изменениях следует проводить корректировку программ предприятия, стратегических целей, видения, а в исключительных случаях и самой миссии предприятия, если, например, выбранное направление оказалось недостижимым или нерентабельным.

Любая система управления по определению имеет решающее устройство, которое позволяет определить, что необходимо предпринимать в сложившейся ситуации для достижения поставленной цели. Но кроме него и системы этого мониторинга необходима еще исполнительная система.

Приведем три примера:

у предприятия снизилась прибыль;

конкурент выбросил на рынок аналогичную  продукцию, но по более низким ценам;

на каком-то участке предприятия остановилось производство.

Во всех случаях надо проанализировать информацию и принять корректирующие и предупреждающие решения, адекватные ситуации.

Основа адекватности принятия решения - это и качество поступившей информации, и личностные характеристики лица, принимающего решение, его компетенции, способность прогнозировать и предвидеть последствия принимаемых решений.

К качеству информации относятся: ее оптимальный объем, достоверность, оптимальная форма представления, к качеству принимаемого решения - своевременность, адекватность возникшей ситуации, соответствие действующей исполнительной системе.

С точки зрения стратегического  менеджмента, каждое принимаемое решение - это стратегия достижения поставленной цели, т.е. ему должна предшествовать ясно сформулированная цель. От того, насколько правильно сформулирована эта цель, зависит и качество решения. Хотя ясная формулировка цели и не является характеристикой качества принятия решения, она влияет на качество принимаемого решения. В трех рассмотренных случаях это:

1) восстановить прибыль предприятия до запланированного (или 
до скорректированного) ее значения;

2) и 3) не допустить опасных последствий возникшей конкретной ситуации (или минимизировать их).

Во всех случаях цель принимаемого решения - ликвидация угрозы. Однако возможно и противоположное - новая инновационная идея или изменение ситуации на рынке, цель принимаемого решения - реализация преимуществ. Но далее будем оперировать только угрозами.

Таким образом, цель управляющего решения - это ликвидация конкретных угроз, его реализация – корректировка оперативной деятельности или изменение и стратегии, и оперативной деятельности. Процесс принятия решений во всех случаях может быть представлен в виде стратегической цепочки: анализ угроз и их последствий -> решения (программы) по ликвидации угроз.