Организационный механизм разработки стратегии

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие рыночных отношений в  России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Укрупнение и усложнение задач хозяйственной жизни привело к необходимости отслеживать целостность и последовательность принимаемых управленческих решений, то есть к необходимости формировать и реализовывать стратегию. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.

Суть стратегического  управления состоит в том, что  на предприятиях, с одной стороны, существует четкое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура  управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности хозяйствующих субъектов.

Стратегический  менеджмент является чрезвычайно важным для предприятий, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении  принципиально новых стратегий  своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных технологий, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Проблеме  стратегического планирования посвящены  работы отечественных и зарубежных ученых: И. Ансофа, О.С. Виханского, Н.И. Герчиковой, А.Н. Казанцева, А.Б. Карасева, Ю.Н. Лапыгина, А.Н. Люкшинов, В.И. Подлесных, Дж.В. Стивенсона, А.Дж. Стрикленда, Р. Стэнфилда, A.A. Томпсона, У.О. Уайта, М. Эддоуса и др.

При формировании и реализации стратегии особую значимость приобретает применение информационных технологий, в особенности, в условиях интенсивного изменения окружающей среды.

Вопросы применения информационных технологий в управлении исследованы в работах Гаврилова  Д.А., Дика В.В., Ф. Клиффорда, Калянова Г.Н., A.B. Кострова, Э. Ларноса, В.И. Мамонова, Б.Я. Советова, C.B. Черемных и др.

В связи с вышеизложенным выбранное направление курсовой работы является актуальным.

Целью курсовой работы является исследование научно-методических основ, практических методов стратегического управления предприятием, развивающимся в рыночных условиях российской экономики.

Для достижения поставленной цели решались следующие  задачи:

- на основе  обобщения подходов, описанных в  экономической литературе, раскрыть теоретические основы разработки стратегии;

- исследовать  организационный механизма разработки и реализации стратегии в ООО «Имидж»;

- выявить  основные направления совершенствования  процесса формирования и реализации  стратегии предприятия.

Объектом исследования в работе является ООО «Имидж». Предметом исследования — система его стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы разработки  стратегии

1. Сущность и виды стратегий

 

В военном деле стратегия известна уже более 25 веков, первый трактат  «Искусство войны» был написан китайским полководцем и мыслителем Сунь Дзы в IV веке до нашей эры, а определение стратегии было дано немецким полководцем фон Клаузевицем около ста лет назад: «Стратегия есть использование отдельных кампаний для целей войны. Стратегия составляет план войны и связывает с поставленной конечной целью (войны) ряд тех взаимоувязанных между собой действий, которые должны привести к ее достижению; иначе говоря, она намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям» [16, с. 59].

В менеджменте стратегия де-факто  начала развиваться с 20-х годов  прошлого века, а де-юро была сформулирована в 1962 г. А. Чандлером: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [16, с. 59].

В 1980 г. Дж. Б. Куинн так определил основные составляющие стратегии: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: основные цели деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [21].

Цели (или задачи) определяют, какие  результаты и когда должны быть достигнуты, но при этом не ясно, как именно будут  получены планируемые результаты. Переход от целей к программам действий достаточно сложен, и для этого предварительно требуются [16]:

разработка миссии (видения) организации;

идентификация корпоративных целей исходя из миссии/видения.

Однако  вопрос о переходе от миссии к корпоративным (частным) целям еще не решен. Большая часть концепций менеджмента основана на интуитивном определении частных стратегических целей и показателей без достаточной опоры на цель и миссию предприятия.

Первая  концепция управления по целям «tableau de bord» была разработана еще в 1932 г. В ней была введена схема: видение - стратегические цели - показатели. Последние были разделены на целевые (определяемые исходя из сформированного видения) и функциональные, с причинно-следственными связями с целевыми показателями.

Важная  черта tableau de bord - это декомпозиция целей и показателей предприятия. Каждое структурное подразделение должно иметь свои цели и показатели эффективности, гармонизированные с целью предприятия.

Управление по целям (Management by Objectives - МВО). П. Друкер предложил устанавливать цели по следующим сферам: рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом. Что касается процедуры установления целей, то, по его мнению, существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения [12].

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) введена в 1992 г. Р. Кэпланом и Д. Нортоном [19]. Она предоставляет схему для перевода общей стратегии предприятия в термины операционной) процесс а:

четко сформулировать стратегию и  перенести ее и плоскость конкретных стратегических задач;

установить соответствие между  стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения предприятия;

планировать, определять цели и стратегические инициативы;

расширять стратегическую обратную связь и информированность.

К сожалению, система BSC не обеспечивает решение первого пункта. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию предприятия [19].

Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC). Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какие инновации – продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) - выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать его стратегию в данном направлении. Этот тезис и лег в основу концепции iBSC [14].

Известный специалист в области  стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2].

По И. Ансоффу, существует четыре различные  групповые стратегии:

правила, используемые при оценке результатов деятельности 
фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [2].

1 Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2 Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3 Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4 В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5 При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Попытку дать наиболее обобщенное определение  стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [36].

Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как  плане формулируется мысленная  реализация заранее определенных намерений  высшего руководства.

Необходимо отметить, что определение  развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чандлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

1.2 Процесс формирования стратегии  предприятия

 

Общая концепция стратегического  менеджмента представлена в приложении А.

Концептуальная схема процесса стратегического управления показана на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Схема процесса стратегического управления

Стратегические решения принимаются  по типовой технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация  и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что  они:

ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают основу для принятия оперативно-тактических решений;

сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы  на неконтролируемые внешние факторы;

инновационны по природе (реконструкция  предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

субъективны по своей природе;

необратимы и имеют долгосрочные последствия.

На рисунке 1.2 схематично показан общий алгоритм анализа, позволяющий выявить проблемные зоны исходного стратегического потенциала организации. Оптимальное сочетание трех факторов:

возможности рынка;

цели фирмы;

наличие (доступностью) ресурсов.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Стратегический потенциал фирмы

Зона Д характеризуется гармонией  целей, ресурсов и возможностей рынка, что обеспечивает фирме получение оптимальной прибыли. Зона С характеризует высокий внутренний потенциал организации (гармония ресурсов и целей). Болевая точка здесь – ограниченные возможности рынка (например, его стагнация, высокие (монопольные) барьеры проникновения). Зона А свидетельствует о проблеме дефицита ресурсов фирмы (например, ограниченный доступ фирмы к кредитным ресурсам). Зона В ставит организацию перед проблемой менеджмента, задача которого состоит, прежде всего, в создании системы управления по целям (разработка и внедрение системы целеполагания).