Организационная структура системы управления персоналом

На основании этого  можно сделать следующие выводы.

Мотивация проявляет  интерес сотрудника к работе, его  эффективность, что пригодна для  рутинной работы, а также дает большую  свободу в принятии решений, показывает его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.

Анализ мотиваторов  человека позволяет не только принять  решение о том, подходит ли нам  этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы. Следовательно, грамотно созданный комплекс мотивации сотрудников, дает возможность достижения высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов, что немаловажно для успешности МБОУ и его результативности. Применительно к МБОУ Лицей, то на сегодняшний день там прибегают к следующим видам поощрения сотрудников:

1. Премиальная система  МБОУ решает две основные задачи:

• повышения результативности и эффективности работы сотрудников;
• подкрепление преданности МБОУ Лицей ее кадровых сотрудников.

2. МБОУ Лицей представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:

• оплату больничных листков и отпусков;
• учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование и др.

3. В МБОУ Лицей действует система морального поощрения, включающая Доску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление к отраслевым и государственным наградам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Деловая оценка персонала

 

Деловая оценка персонала  – это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям  должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении  некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая  организация допускает ошибки деловой  оценки персонала, т.е. имеет место  нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного  руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и мест; проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного  и информационного обеспечения  процесса оценки (формирование полного  комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов  и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или  специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить  описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации  по индивидуальной, необобщенной  оценке сотрудника со стороны  субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной  на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к  оценочной беседе с подчиненными  сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы  и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию;

6) принятие решений  экспертной комиссией по существу  предложений, содержащихся в экспертных  заключениях.

Главным действующим  лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут  выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой  деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала  является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются  те или иные показатели. В любом  случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.

2. Простым и удобным  в применении является метод  альтернативного ранжирования (упорядочения  рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.

3. Метод анкет (альтернативных  характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

4. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

5. В практике деловой  оценки служба управления персоналом  иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.

 

 

1.7 Планирование деловой  карьеры

 

Планирование деловой  карьеры – составление плана  горизонтального и вертикального  продвижения работника по системе  должностей или рабочих мест, начиная  с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Регулярное продвижение  персонала в выбранной сфере  деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и  определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест. Для работника это означает:

• более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие  преимущества:

• мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности  в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Процесс планирования карьеры  персонала в организации включает выполнение ряда задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие  этапы:

• изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;
• определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;
• гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Рисунок 1.2 – Процесс  планирования карьеры

Рисунок 1.3 – Схема  японской модели служебного роста управленческого  работника

Современный уровень  управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.8 Кадровое планирование  организации

 

Основная задача планирования персонала – это «перевести»  имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.