Организационная структура системы управления персоналом

Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов  достаточно много. Вот только небольшой  примерный перечень:

• представление к почетному званию;
• награждение грамотой, отраслевой наградой;
• публичная похвала;
• благодарность в приказе;
• привлечение педагога к работе в составе творческой группы;
• отгулы (на каникулах, к отпуску);
• направление на переподготовку с получением второго высшего образования;
• помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучший учитель школы»;
• предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы;
• предоставление возможности работать по экспериментальной программе;
• проведение открытых уроков для коллег;
• содействие в выдвижении на престижный конкурс;
• содействие в получении гранта;
• помощь в обобщении опыта и публикации в печати;
• вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;
• похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия;
• доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы;
• содействие в улучшении жилищных условий;
• перевод на самоконтроль;
• предоставление творческого отпуска в каникулы;
• организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т.п.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс  работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 – Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее  поведение, отношение к работе и  к рабочим заданиям.

Успешное мотивирование  может быть только индивидуальным Для  этого нужно определить, какова система  мотивации у данного человека и что с ней надо делать:

• с помощью психолога;
• используя несложные тесты и анкеты, самому директору провести диагностирование;
• применять один из самых надежных методов – это ежедневное наблюдение и беседы с человеком

Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантов хранения подобной информации – карьерный лист на каждого учителя. Этот лист может включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представление опыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств, присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании и самоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы в работе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметь ограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.

Шаг 2 – Определение  тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя  их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют. Это гигиенические  факторы:

• заработная плата;
• межличностные отношения в коллективе;
• политика администрации: степень контроля;
• комфортабельность рабочих мест.

Хотя эти факторы  и не оказывают сильного влияния  на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается учителями как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Существуют и другие факторы, которые стимулируют педагогов на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы:

• успех деятельности учителя;
• карьерный рост, продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• возможности творческого роста.

Гигиенические факторы  успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы. Обобщим вышесказанное: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Шаг 3 – Построение такой  мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и  результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Помимо этого, отношения  в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой  им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого  из сотрудников, массу времени, труда  и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и  профессиональный коллектив, стоит  дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Нужно помнить, нельзя демотивировать коллектив. Это очень трудная  задача. Универсальная ошибка при  этом – создание жесткой и единообразной  системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации  педагогического коллектива являются:

• уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия;
• отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнение основных правил, принятых в школе;
• снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;
• появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии;
• конфликты между отдельными работниками.

Демотивированность персонала  не позволяет школе работать в  оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы школы.

Для решения возникших  проблем необходимо иметь:

• эффективную управленческую команду;
• точные нормы взаимоотношений между педагогами;
• единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании.

Шаг 4 – воздействие  на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Как без денег мотивировать сотрудника? Как подобрать нужные слова, чтобы он вдохновенно работал  на цель организации?

Есть такие способы  как например, мотивация Я-ТЫ-ДЕЛО. Иначе говоря, при постановке задач  сотруднику, нужно обращаться и строить  фразы в соответствии с его  мотивационным типом. Это позволит вам, как руководителю легко мотивировать сотрудника, а сотруднику с радостью поучать результат.

Этот прием основывается на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оно состоит  из трех типов направленности:

1. Направленность на  «Я».

2. Направленность на  «ТЫ».

3. Направленность на  «ДЕЛО».

Чтобы определить мотивационный тип сотрудника, нужно:

1. Отследить в общении  с ним речи слова – маркеры.  Либо спрашивать сотрудника: «Что  тебя интересует?» «Какая помощь  тебе нужна?»

По словам – маркерам мы можем определить мотивационный  тип сотрудника. Итак, о чем будет говорить сотрудник:

Направленность на «Я». Внимание сотрудника концентрируется  на том, что «Я лично получу», какие  выгоды. Сотруднику очень важен какой  у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный  рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.

Направленность на «ТЫ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там  царит климат. «А какой начальник?»  – спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо – всех сил будет стараться «быть хорошим» для других. Девиз «Как все».

Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда. Задает вопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.

Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:

Направленность на «Я»: Ты получишь такие выгоды, плюсы  для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет.

То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.

Направленность на «ТЫ»: Ты – наша надежда, ты надежда всего  коллектива, на тебя все смотрят, а  что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?

Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.

Направленность на ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО-результат», нужно обращаться к результату: для  дела важно, дело пострадает, ты увидишь  плоды своего труда. Таких сотрудников  лучше не дергать во время процесса, а довериться.

Кроме этого, если сотрудник  настроен на «ДЕЛО-процесс», нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Так как он не видит картины в целом, в отличие  от «ДЕЛО-результат», а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.

Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без  затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы» не так  часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.

Шаг 5 – Оценка эффективности  выбранных мер воздействия и  их корректировка в случае необходимости.

Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы ОУ и значимости его  личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями МОУ, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение – все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов

Результатами такой  мотивации могут стать:

1. Достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост.
2. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников МОУ
3. Положительная оценка опыта работы МОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.