Организационная культура ОАО «Страховая группа МСК»

Зарубежный и отечественный опыт изменений в организационной культуре фирмы показывает, что привлечение внешних консультантов способствует более эффективному процессу. Поскольку внешний консультант учитывает также и опыт других организаций.

Но попытка кардинального изменения организационной культуры немыслима без перемен в персональном поведении отдельных членов организации. Именно от поступков людей, от восприятия ими норм поведения зависит формирование эффективной системы культуры организации. Можно разработать теоретически грамотный план преображения культуры организации, выработать стратегию ее достижения, составить план действий, но без желания людей принять новые поведенческие формы и модели фундаментальная культура организации не изменится.

Основные направления работы организационной культуры ОАО «СГ МСК» можно разбить на несколько этапов. Первый этап – анализ существующей организационной культуры (приложение 1. Примерная анкета для анализа существующей организационной культуры ОАО «СГ МСК». Приложение 2.     Изучение социально-психологического климата в подразделениях компании ОАО «СГ МСК»).

 

Для того чтобы проанализировать состояние организационной культуры необходимо предоставить сотрудникам право оценить по заранее разработанным параметрам организационную культуру. При этом необходимо учитывать мнение всех лиц, поскольку разные люди имеют различные представления о культуре и ее роли в жизни компании. Так как управляющая компания «СГ МСК» расположена в г. Москва, а дочерние структуры в регионах, необходимо проводить исследование в каждом подразделении отдельно. Поскольку территориальное расположение офисов компаний значительно влияет на культурные предпочтения работников.

Компания имеет широкую региональную сеть, поэтому для сплочения всех филиалов необходимо разработать кодекс поведения сотрудника компании ОАО «СГ МСК». В данном документе должны быть отражены основные принципы служебного поведения сотрудников (например, стиль одежды – каждый сотрудник должен носить белую рубашку и зеленый галстук, как должен поступать сотрудник в той или иной ситуации как по отношению к клиентам, так и своим коллегам, проведение корпоративных мероприятий, требования к ведению офисной переписки и общения внутри компании и др.). После составления Кодекса необходимо ознакомить сотрудников с ним и рекомендовать следовать данным внутренним правилам. Наличие такого документа позволит каждому сотруднику следовать организационной культуре компании, а также поможет осознавать себя частью успешно работающей команды.

Второй этап – совместная выработка внесения изменений в организационную культуру (приложение 3. анкета «Выявление предпочтительных элементов организационной культуры ОАО «СГ МСК»»).

После того как сформировано мнение о существующей культуре, необходимо составить перечень компонентов культуры организации, которые были определены сотрудниками как желательные. То есть, представить, как должна выглядеть организационная культура в будущем.

Третий этап – сравнительная характеристика.

Важно отметить, что не все изменения могут принести положительный вклад в культуру организации, поэтому нужно сравнить элементы уже с существующей культурой в компании. Здесь возникает сложность в том, что все изменения как глобальные, так и незначительные без тщательной проработки могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Поэтому важно на данном этапе привлечь специалистов, которые смогут обеспечить успешность проводимых преобразований.

Четвертый этап – подкрепление принципов организационной культуры примерами из жизнедеятельности организации.

Иллюстрирование ценностей компании наглядно обрисует как сотрудникам компании, так и новичкам как следует себя вести, какие нормы и ценности приемлемы именно для данной компании. Здесь огромное значение имеет неформальное лидерство, потому что именно лидер, признанный в структурном подразделении негласно коллективом, имеет влияние на обстановку в коллективе.  Мы рекомендуем руководству компании именно через данный социальный слой доносить сотрудникам непреложные правила поведения.

Пятый этап – разработка плана реализации внесения изменений в организационную культуру.

По мере достижения совместной позиции о видении культуры, необходимо разработать план мероприятий по изменению элементов корпоративной культуры. Важно наметить сроки выполнения конкретных пунктов плана и ответственных лиц.

Трансформационные изменения в культуре не произойдут, если не вовлечь в данный процесс всех сотрудников организации.

Таким образом, основные изменения организационной культуры                ОАО «СГ МСК» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников.

В рамках поддержания философии компании целесообразно определить «День рождения компании». В этот день сотрудников предлагается поощрять материально в виде премии, а также это будет еще одним поводом рассказать об истории создания компании и ее основных успехах, основных целях деятельности.

Для более четкого понимания сотрудниками компании миссии организации предлагается организовать выпуск корпоративной газеты (журнала) с периодичностью выхода не реже одного раза в месяц. В данном информационным издании следует описывать достижения компании, статистику заключения сделок по регионам (это позволит стимулировать продажи в других менее успешных филиалах), то есть все то, что позволит каждому сотруднику понимать, что он работает в успешной команде, есть уверенность в дальнейшем карьерном росте именно в этой организации и др. Также эффективно создать сайт для внутреннего пользования сотрудниками компании. Целесообразно на этом интернет – ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства.

Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании. Выпуск корпоративной газеты и создание сайта можно организовать на базе существующего в Головном офисе компании отдела рекламы.

В рамках поддержания существующих культурных ценностей                   ОАО «СГ МСК» целесообразно проведение конкурсов по профессиональному мастерству «Лучший страховщик – 2012, 2013… и т.д.) среди специалистов отделов продаж. Критериями оценки профессионализма в данном случае будут выступать количество проданных страховых продуктов, новаторские предложения по улучшению качества предоставляемых услуг. Важно, чтобы поощрение лучшего по итогам конкурса сотрудника происходило публично и в торжественной обстановке.

На наш взгляд, также руководству компании целесообразно пересмотреть повысить мотивацию персонала, путем внесения изменений в

существующую систему оплаты труда. На данный момент в                       ОАО «СГ МСК» существуют сдельная (менеджеры (не продажи), специалисты) и сдельно – премиальная системы (менеджеры по продажам и руководство). На данный момент у менеджеров по продажам окладная часть больше, чем процентная, что само по себе, в какой-то мере демотивирует. Как показывает мировая практика, у менеджеров по продажам процентная часть должна быть минимум в два раза выше окладной. Но, надо отдавать отчёт, что резкий переход к новой системе стимулирования в                    ОАО «СГ МСК», может натолкнуться на активное сопротивление со стороны менеджеров по продажам и даже расколоть коллектив на две части. Поэтому, руководству следует продумать, если они решаться вводить новую систему, наиболее «безболезненный» путь. Иначе, неосторожные шаги могут парализовать всю работу организации.

Так же следует ввести корпоративное обучение английскому языку. Обучение стоит проводить для руководства, менеджеров, специалистов. Прежде чем начать обучение, нужно провести тест на выявление уровня знаний языка, с учетом этого организовать группы обучения. В среднем корпоративная стоимость обучения 4 500 рублей в месяц, число сотрудников 762 человека, в год компания будет выплачивать 342 900 рублей. Корпоративное обучение даст компании новый этап профессионального развития. Возможность без привлечения третьих лиц, вести переговоры с иностранными компаниями в России.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

- внесение изменений в организационную культуру подразумевает  составление перечня задач по проектированию изменений  и подготовку соответствующих процедур и документов;

- процесс изменений организационной  культуры имеет несколько этапов: анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана.

- изменение основных элементов  организационной культуры (философии  компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить ценностные ориентиры сотрудников ОАО «СГ МСК»;

- привлечение внешнего консультанта  позволит способствовать более  эффективному управлению процессом  внесения изменений в организационную  культуру ОАО «СГ МСК».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     Заключение

 

В данной работе рассмотрен процесс становления термина организационная культура, выявлена специфика развития организационной культуры в российских компаниях и их основные отличия от зарубежного опыта. Проанализировали особенности формирования, действия и внесения изменений на примере ОАО «СГ МСК».

Важно отметить, что именно культура лежит в основе долгосрочного успешного функционирования любой организации. Поэтому особенно важно, чтобы управленцы в организациях, на которых возложена функция поддержания культуры, умели определять ключевые параметры культуры организации, были способны вносить в нее изменения и разработать стратегию этих изменений. Необходимо помнить, что внесение изменений в организационную культуру предприятия, фирмы затрагивают все сферы ее жизнедеятельности, поэтому руководителю надо быть готовым к возможному изменению и структуры организации, и штата, стратегии и миссии компании.

Организационная культура должна соответствовать уровню развития компании. Изменение структуры организации, либо внешних условий (государственного регулирования, конкуренции, внедрения новых технологий) должно отражаться в изменении и основ организационной культуры предприятия. Именно такая мобильность в изменении организационно культуры позволит предприятию своевременно отвечать на меняющуюся рыночную ситуацию в стране.

Показателями необходимости внесения изменений организационной культуры являются смена руководства компании,  рыночные изменения конкурентоспособности, кризис компании. Именно смена руководства может повлечь за собой кардинальные изменения в организационной культуре. Мы отмечали, что именно от уровня образования, возраста, принятия ценностных норм и морали каждого отдельно человека зависит общая структура организационной культуры фирмы, предприятия. Именно топ-менеджеры являются главным фактором формирования культуры в организации. Но не всегда предложенные «сверху» ценности и морали могут быть адекватно восприняты подчиненными, поэтому необходимо проводить анализ культуры и внесения изменений, учитывая мнение всех сотрудников организации.

Организационный кризис ставит под сомнение сложившуюся практику работы и позволяет руководству компании выработать новые ориентиры для развития и ценности. Основными характеристиками упадка компании являются сокращение численности персонала, урезание фонда оплаты труда, лишение премий.

Важно помнить, что процесс привития сотрудникам новых ценностей и норм морали – достаточно длительный процесс и попытка его ускорения не всегда приводит к положительным результатам.

В третьей главе предложены практические рекомендации совершенствования организационной культуры ОАО «СГ МСК», которые позволят сделать процесс управления изменением культурных ценностей наиболее эффективным. Основными  этапами изменения организационной культуры ОАО «СГ МСК», на наш взгляд являются анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана. Проведение данных этапов с разработанным планом мероприятий позволит руководству ОАО «СГ МСК» с наименьшими временными и финансовыми затратами актуализировать основные элементы организационной культуры. Внедрение мероприятий, направленных на изменение философии компании и корпоративной миссии позволят качественно изменить ценностный набор сотрудников.

 

 

 

 

                                                 Список литературы

 

1. Акимова Т.А. Теория организации. Изд. Российского Университета дружбы народов, 2010. 440 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. Изд. «Академия», 2010. 457 с.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Гелан, 2011. 239 с.
3. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом/ Изд. «Дашков и Ко», 2009. 478 с.
4. Веснин В.Р. – Основы менеджмента/Изд.: «Проспект» 2010. 412 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник/Изд. «Экономистъ», 2010. 386 с.
6. Громов И.А. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2011. 354 с.
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие/Изд. «Инфра-М», 2011. 257 с.
8. Захарова Л.Н. Психология управления. \Учебное пособие/Изд.: «Логос», 2010. 258 с.
9. Ионин Л. Г. История слова «культура». Социология культуры. - М.: Логос, 2005. 478 с.
10. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т.О.  Организационное поведение/ Изд. «Инфра-М», 2011. 147 с.
11. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2010. 247 с.