Организационная культура ОАО «Страховая группа МСК»

2. Адхократическая

Организационная культура динамична и характеризуется высокой степенью творчества. Руководители компании считаются новаторами, готовыми на риск ради достижения цели. Успехом считается предоставление новых уникальных продуктов, товаров, услуг. Поощряется личная инициатива и свобода в принятии решений сотрудниками. Компании необходимо быть лидером на рынке предоставления услуг или производства товаров.

3. Иерархическая

Высокая степень формализованности и структурированности процесса управления компанией. Лидер в данном типе культуры – рационально мыслящий координатор и организатор. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Степень неформального сектора минимальна.

4. Рыночная

Ориентирование на результат, целеустремленность персонала, соперничество, конкуренцию. Лидер – твердый руководитель и суровый конкурент. Организацию связывает стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в достижении ниши на рынке производства товаров или предоставления услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          1.3.Формирование и развитие организационной культуры

 

Формирование организационной культуры начинается в момент создания организации. В процессе становления организационной культуры возможно использование следующих подходов:

Внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

Символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

Побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет:

российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20:80;

западные компании (иностранный и российский менеджмент) – 70:30;

западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) – 50:50;

восточные компании – 90:10.

Западные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Как указывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не организационная культура IBM»27.

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь различные культуры. Из этого можно сделать вывод, что организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. В первом случае она формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей, во втором — целенаправленно.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс планирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы)28. По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений планирования организационной культуры требует разделения составляющих ее элементов. Исходя из такого разделения, к элементам организационной культуры, связанным с первой группой (внешней адаптацией), можно отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль, коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интеграции) – общий язык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия.

Формирование организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная культура.

Здесь уместно отметить, что рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса планирования культуры предприятия29:

- сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретного предприятия;

- качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам прогрессивной культуры предприятия;

- установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данного предприятия;

- обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

- обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;

- реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

- анализ эффективности предложенных мероприятий.

В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.

Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование (рис.2. процесс формирования организационной культуры).

 

 

 

Рисунок 2.

 

 

 

 

 

 

 

Обобщая вышеизложенное, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу планирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Формирование организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

На формирование организационной культуры, её содержания и отдельных характеристик влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации личная культура её управляющего (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. В особенности мощным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а её управляющий владеет выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее управление понимает, что высокая эффективность организации не тождественна её культуре, так как для этого нужен еще и соответствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая дозволяет сотрудникам (либо просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполнении собственных служебных обязанностей.

Понятно, что существенное влияние на формирование и поддержание организационной культуры, наряду с её регламентацией, оказывает стиль управления, под которым принято понимать совокупность обычных, более устойчивых приемов практической деятельности управляющих. Стиль управления во многом описывает общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. П.), Визуальном восприятии кабинета, зданий, сооружений, производственной местности, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение управляющих властнораспорядительными возможностями дозволяет им оказывать определяющее действие на деятельность и поведение подчиненных им служащих. Основными средствами действия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние управляющих, как указывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на скоро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически принципиальным для управляющих, по мнению С. Чоудхари становится умение оказывать влияние, «не владея правом владения на предмет влияния». Интеллектуальное фаворитство сейчас не менее принципиально, чем административное либо харизматическое. И совсем многое при этом зависит от уровня личной культуры управляющих.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и остальных конфигураций, с чертами рынка, потребителей и т.д. Понятно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но эта черта может различно проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от государственной культуры, в рамках которой организация работает.

Осознание необходимости развития организационной культуры может быть результатом как прогнозирования конфигураций во внутренней и наружной среде, так и анализом уже произошедших конфигураций в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим управлением организации.