Организационная культура на предприятии

Ответы  второго и третьего вопроса показали, что сотрудники представляют корпоративную  культуру как комплекс традиций и  обрядов, также выяснили,  что  в организации отсутствуют лозунги, девизы.

35 % опрашиваемых  подчеркнули, что в организации  господствует эгоизм группы, это  свидетельствует о том, что  при приятии решения учитывается  мнения группы, а не отдельно взятой личности, что может провоцировать конфликты, и вести к ухудшению корпоративного климата.

В процессе исследования было выяснено, что конфликты  возникают, чаще всего из-за мелочей, что свидетельствует о неблагоприятном  организационном климате  в коллективе. 

67% опрашиваемых  указали, что работают без энтузиазма, на основании чего можно сделать  вывод, что работа сотрудников  без особого интереса приводит  к низкой производительности, быстрой  усталости при выполнении работы  и превращается в рутинный  монотонный труд.

В мотеле отсутствует специальная униформа, или символика в одежде работников, из всех требований руководства к  внешнему виду сотрудников предъявляется  только требование к соблюдению официального строгого стиля в одежде. Как показывает исследование, что 78% опрошенных с удовольствием  носили бы униформу.   

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 9, 10, 11. В отделении он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру и сказать о каких-то его характерных чертах, но, ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для отделения характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует  о том, что в отделение придерживаются следующих мнений:

1. иерархическое устройство - это природное неравенство;
2. только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
3. подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
4. высшее руководство недоступно;
5. приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;
6. тенденция к централизации и т.д. 

Параметр тенденция к «избежанию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 12, 13, 14: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этой организации ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом, этот параметр имеет  явно завышенное значение, что сопрягается  со следующими чертами:

1) у работников большая тревога  за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше  оставаться на одном рабочем  месте;

4) работники отдают предпочтение  крупным организациям;

5) низкая мотивация на достижение  целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность к риску  и т.д.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 15, 16, 17. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни,  65 % посчитали важным жить в приемлемом районе,  85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди  хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, по итогам исследования мотель ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые  характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства  организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на  самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут  надеяться только на себя;

4) руководство находится в курсе  последних идей и методов, пытается  их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации  характеризуются принятыми отношениями  и в достаточной степени дистанционны;

6) отношения между администрацией  и служащими основываются преимущественно  на учёте личного вклада сотрудника;

7) оценивается, прежде всего, не  сам человек,  а его деятельность.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 15,16, 17. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном фирме так долго, как хочешь и  95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе новинок гостиничной индустрии. Поэтому, можно сделать вывод, что корпоративная культура мотеля ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо  в жизни;

2) надо стремиться всегда, быть  лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои  претензии;

5) решения принимаются на основе  рационального размышления (логика).

Мотель  «Дилижанс» обладает культурой мужского индивидуалистического характера,  которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

Третий  параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать  большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам,  оказавшимся в сложной ситуации;

3)  работники же, в свою очередь  тоже должны всячески помогать  своей организации; 

4)  взаимодействие должно основываться  на чувстве долга;

5)  осуществлять продвижение  исключительно внутри организации;

6)  при повышении в должности  учитывать стаж работы.

По  корректировке четвёртого параметра  «мужественность-женственность» можно  предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2)  надо сочувствовать неудачникам;

3) нужно работать, чтобы жить, а  не жить, чтобы работать;

4) главным должно стать получение  морального, а не материального  удовлетворения от работы.

Подводя итог исследованиям  корпоративной культуры мотеля можно  сделать вывод, что руководство старается добиваться того, чтобы их цели всегда были достигнуты. Руководители стараются воспитать в каждом сотрудники ответственность за выполнение каждого задания, отвечать и быть ответственным за успехи и неудачи своей работы, где он работает, воспитывает чувство долга и «патриотизм» перед компанией.

В результате проведенных исследований выявлены следующие недостатки в организационной  культуре мотеля:

- существуют  проблемы в сложившемся организационном  климате коллектива, отсутствует  принцип семейственности; 

- слабо  внедряются мероприятия способствующие  улучшению системы коммуникации  в мотеле;

- на протяжении  существования в мотеле не  практикуется использовать лозунги,  девизы.

В следующей главе работы будет предложен стратегические изменения, направленные на совершенствование организационной культуры мотеля, опираясь на результаты исследования. 

 

3 Разработка изменений направленных на совершенствование организационной культуры мотеля «Дилижанс»

В результате анализа оргкультуры действующей в мотеле при помощи проведенных исследований, представленных в предыдущей главе работы  выявили слабые стороны культуры и для их ликвидации предлагаем внедрить изменения, которые будет направлены на совершенствование организационной культуры.

Предложенные  стратегические изменения можно  представить схематично (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Мероприятия направленные на изменения организационной культуры мотеля

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных  рамках, определенных целью мотеля. Кто, что должен делать, когда, кто  несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для  управления изменениями на каждом направлении  необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии  обеспечить достижение поставленных целей  в указанные сроки и с помощью  выделенных средств.

В результате исследования имеющейся организационной  культуры были выявлены недостатки, один из них это отсутствие ритуала  по приему новых сотрудников. Для  ликвидации данного недостатка предлагаем, следующие мероприятия.

Организовать  чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета  учреждения; организация адаптации  новичков к условиям работы в мотеле, включая закрепление наставников; обучение новичков).

В отделении  в 2008 году было принято на работу 7 новых  работника, численность новых работников  с каждым годом увеличивается. Поэтому  одной из задач проектной группы будет являться  организация адаптации  новичка.  

Процесс адаптации можно разделить на два этапа.

Первый этап адаптации связан с  первым днем выхода на работу. В первый день работы многие люди чувствуют  себя неуверенно, поэтому следует  создать ощущение того, что человека ждали в учреждении. Новые сотрудники в первый день сталкиваются с множеством вопросов, и большинство из них  связаны с простыми бытовыми вещами. Где можно пообедать, где стоят  чашки, какую цифру нужно набирать при звонках в город и т. д. Нужно создать специальный  документ, подробно описывающий все  эти аспекты: от «географии» мотеля до порядка оформления документов о  приеме на работу. Эти материалы  размещены на  бумажном носителе, как памятка для «Нового сотрудника», наличие, это информации очень облегчает  процесс адаптации. Новичок должен понимать, что о нем заботятся, ему необходимо чувствовать себя комфортно, осознавать, что он нужен  организации и сможет реализовать  себя в ней.

Второй этап адаптации связан с  деятельностью мотеля, в котором. В течение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами. В качестве своего рода «курса молодого бойца» можно практиковать «вводные тренинги». Например, все сотрудники собираются в группу, с группой  раз в неделю в неделю можно  проводить часовое занятие. Форма  может быть разной, в зависимости  от тематики обсуждения – это и  деловая игра с видеозаписью, и  семинар или диалог – за круглым  столом и чашкой кофе. На семинарах  можно обсуждать вопросы улучшения работы, проводить отработку необходимых навыков, изучение теории, но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждать прямо и косвенно способы коммуникации – как с клиентами, так и внутри мотеля. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная связь, как со своими коллегами, так и с руководителями.

Также каждый новичок должен пройти вводный тренинг. На нем выступают  представители руководства. Рассказывают о миссии, принципах и ценностях, о ключевых целях и стратегии  организации и т. п. Затем в  зависимости от занимаемой позиции  новые сотрудники проходят обучение по своей специализации.

Формулирование  ценностей мотеля.

Ядром оргкультуры  являются ценности, в большей или  меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Если  руководство решило заняться целенаправленным формированием оргкультуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно

формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

Предлагаем  ценности, которые может принять  за основу сотрудники мотеля, а проектная  группа должна довести их до каждого  сотрудника и контролировать их реализацию.

Основные  ценности мотеля:

Люди  - Наши люди - источник нашей силы. Они обеспечивают интеллектуальный потенциал и определяют репутацию и жизнеспособность организации. Основными человеческими ценностями являются вовлеченность (заинтересованность) и командная работа. Мы несем ответственность перед нашими служащими. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Наши  клиенты – клиенты – источник получения прибыли. Поэтому бизнес должен быть построен, так что бы потребности клиента удовлетворялись  на более высоком уровне.                    

Наши  услуги – Наши услуги - это конечный результат наших усилий (нашей работы), и они должна быть лучшей в обслуживании клиентов. Как воспринимают наши услуги,  так воспринимают и нас.

Необходимо  предлагать новые услуги, с выгодой  для клиента,  использовать   передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование. Обеспечивать клиента  надежность и гарантию наших услуг.

Прибыль - Прибыль - это результирующий показатель того, насколько эффективно мы удовлетворили потребности наших клиентов, предоставляя, выгодные услуги. Прибыль нужна для того, чтобы развиваться.