Организационная культура на предприятии

4) Стратегия изменяется с целью  подстраивания под существующую  культуру.

Выводы, которые можно сделать  из рассмотрения вопросов совместимости  культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все  усилия должны быть предприняты для  минимизации возникающего риска. Когда  этого нельзя избежать по причине  структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении  организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи  считают, что организационная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей  стратегии; в лучшем случае она допускает  корректировки в рамках общей  стратегической перспективы организации. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руководство  должно признать важность гибкости и  новаторства как неотъемлемой и  важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих  руководителям решение этой задачи, включая:

1) учреждение поста «старшего  менеджера без портфеля», чья  обязанность - ставить вопросы,  оспаривать укоренившиеся убеждения,  выдвигать новые идеи;

2) приглашение внешних управляющих,  которые будут «поднимать важные  вопросы уместности культурных  ценностей в изменяющихся условиях»; 

3) организация «в компании образовательных  программ для менеджеров сред  него звена с привлечением  специалистов со стороны»;

4) поощрение «систематической ротации  менеджеров с точки зрения  их функций и обязанностей». 

Таким образом, между стратегией организации  и организационной культурой  существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или  поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в  организации культуре.

1.2  Методы  определения культуры и факторы влияющие на культуру организации

 

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые  прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это  экономические, политические, технологические  и международные факторы, факторы  конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют  решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ. Несмотря на то, что являются ли культура и структура предметом  тщательного выбора или просто образовались со временем, можно выделить шесть  факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы:

1.  История   и  собственность.

Новые организации должны быть или  агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто  и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к  культуре власти с жестким контролем  и управлением ресурсами, тогда  как разобщенная собственность  вызывает диффузию влияния, которая  основана на других источниках силы.

Изменения в организациях - слияние  или смена руководства, новое  поколение менеджеров - часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры [5,с.14].

2. Размер.

Чаще всего оказывается, что  размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор  структуры и культуры. В целом  большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической  координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают  специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой.

3. Технология.

Влияние технологии или технической  оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно.

Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

• рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;
• дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит к ролевой культуре;
• технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
• разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи. [9,с.28].

4. Цели  и  задачи.

Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время  от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт  из приведенного ниже списка может  быть и целью, и задачей в зависимости  от ситуации в организации в определенное время.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в  ролевых культурах. Цели, связанные  с ростом, лучше всего реализуются  при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

5. Окружение.

Традиционные  теории управления подразумевали ²замкнутую² организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но, тем не менее, имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда ²там² что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей [8,с.153].

6. Люди.

Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая  важная потому, что именно люди действуют  в организациях.

Уже отмечалось, что разным культурам  соответствуют различные психологические  контакты, что определенные типы людей  будут счастливы и удачливы в  одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для  эффективного управления. Развивая эту  тему, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности, нее допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.
2. Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на ²личность² и отрыве мышления.
4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.
5. Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.

Так же для  определения корпоративной культуры можно использовать интегральный подход, разработанный голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр  “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными  своего несогласия с мнением  руководителя;

2) количество работников предпочитающих  демократический (консультативный)  стиль управления директивному (автократическому);

3)  количество работников,  считающих,  что  стиль их непосредственного  руководителя все-таки относится  к директивному (автократическому).

Определение “дистанции власти”  происходит на основе ответов респондентов  на следующие вопросы:

1)   Как часто вы выражаете несогласие  с мнением руководителя?  “Часто”, “Редко”.

2)   С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”. 

Индекс “дистанция власти”  рассчитывается по формуле:

         ИДВ = 135 - 25 а + b – с                                                   (1.1)

Где,  а - средневзвешенное значение ответов  на вопрос о частоте  несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль. Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

-90 - означает, что никто не опасается  возражать руководителю, все хотят  работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 - означает, что все опасаются  возражать руководителю. Никто не  хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует  о том, что:

1. подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
2. высшие руководители доступны;
3. в организации право первенствует над силой;
4. все люди обладают равным правом;
5. лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
6. существует скрытая гармония между “властьимущими” и “властьнеимущими”;
7. участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание  того, что:

1)   неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2)   иерархическое устройство - это природное неравенство;

3)   только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4)   подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;

5)   высшее руководство недоступно;

6)   приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием  различий индекса “дистанция власти”  являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице [14,с.112].

Таблица 1.1 - Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанция власти»

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня	Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня	“Белые воротнички” обладают более  высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”

 

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее корпоративной культуры - это тенденция к избежанию неопределённостей. 

На основе этой тенденции можно  зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие “неопределённость” является одним из  ключевых для современной теории организации и управления.

В показатель “стремление к избежанию  неопределенности” включаются следующие  элементы:

1)   желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2)   предполагается стабильность занятий;

3)   состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый  параметр “стремления к  избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1)   признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением,  что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.

2)   предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на  вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.