Организационная культура и эффективность менеджмента

Структура управления  «Виктория-М»:Высший уровень «Виктория-М»   представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач.

Руководители среднего уровня  обеспечивают реализацию политики компании, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение  заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

Форма организации и управления компанией – вертикальная. Все  службы работают практически автономно, с ограниченными связями, которые  представляют собой лишь получение  инструкций.

Главным представителем управляющего звена на предприятии является Директор, который придерживается стиля руководства  «Организация», стараясь проявлять  одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.

Для того чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам нет необходимости обязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип «открытых дверей»), открыт для просьб.

Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совещания  среди руководителей, на которые  не приглашаются сотрудники более низкого  звена. Заместители директора - представители  высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена  лишь на управлении.

Отдел кадров представлен  начальником, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и менеджером по персоналу, занимающейся непосредственно  работой по подбору персонала. Процесс  подбора кадров представляет собой  лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как:

1) анализ предлагаемой  работы с описанием общих требований к ней.

2) спецификация кадров, то  есть детализация признаков и  качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные);

3) процесс введения новых  кадров в должность, включающий  в себя процесс социальной  адаптации нового работника к  культуре организации, к её политике, правилам.

Анализируя текучесть  рабочей силы в компании  по отношению  к 6 месяцам прошлого года, когда  было принято на работу 3 человека, а  уволено 2 человека, что связано в  большой степени с неэффективной  и непрофессиональной работой отдела кадров.

В компании  преобладает  персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании  своих навыков и опыта, в большей  части не имеющие соответствующего образования. Не существуют различные обучающие программы, тренинги для персонала, работников даже не отправляют на семинары, приводящиеся различными организациями.

Также отсутствуют выплата  больничного и различные путевки по специальным ценам, хотя во многих других туристических компаниях такая возможность есть.

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и  творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и  на стремлении достичь консенсуса в  спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения  со всеми сотрудниками. Руководство  компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения  тех, кто способен брать на себя ответственность  не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и  творчество.

Однако, в компании также нет какой то определенной формы или цвета в одежде, это заменяется обычным легким дресс-кодом.

Стабильное развитие компании «Виктория-М» неразрывно связано с  проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.

Надежная работа предприятия  во многом зависит от персонала и  определяется уровнем его профессионализма, образованности и компетентности, высококвалифицированным  менеджментом.

Создание сплоченного  коллектива, в котором оптимально сочетаются труд опытных и молодых  специалистов, обеспечивается преемственностью традиционных и внедрением новых  методов работы. Существующая система  мотивации труда работников, основанная на справедливом вознаграждении за труд способствует повышению производительности труда работников.

Корпоративные ценности компании – высокий профессионализм и командный дух.

3.2.Рекомендации по усовершенствованию организационной политики компании

Анализируя собранную  информацию по компании «Виктория -М», хотелось бы предложить ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.

Во-первых, введение обучающих  программ, тренингов, семинаров для  существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с  привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

Во-вторых, управляющий персонал выполняет слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и  способности.

Также одним из условий формирования эффективной системы управления организационной культурой является выработка соответствующей концепции, базирующейся на результатах анализа самих функций культуры организации.

Функции организационной  культуры имеют особое значение - они  передают основной смысл, значение используемой концепции как таковой.

В основе новой концепции  управления культурой должны лежать три базовые предпосылки. Первая из них состоит в самой трактовке  сущности организационной культуры, организационная культура как специфический  интеллектуальный актив, которым обладает корпорация, и который способен обусловить возникновение уникальных конкурентных преимуществ корпорации и участвовать  в создании ее рыночной стоимости.

Второй предпосылкой, лежащей  в основе системы внутрифирменного управления организационной культурой, должно стать понимание культуры в контексте актуальной на сегодняшний  день концепции обучающейся организации. Такая организация способна сколь  угодно долго самостоятельно ставить  себе диагноз и проводить любые  трансформации, которые могут потребоваться  вследствие изменения среды управления.

Третьей предпосылкой, лежащей  в основе управления современной  организационной культурой, должен стать стоимостной подход к такому управлению. Исходя из того обстоятельства, что в последнее время организационная культура из вспомогательного ресурса, позволяющего повысить эффективность деятельности корпорации, превращается в полноценный интеллектуальный актив, следует понимание того, что культура вносит определенный вклад в создание конечной стоимости корпорации.

Кроме того, я думаю, что  знаний работников кадровой службы компании, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д.

Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая  в полной мере руководителям различных  подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

Итак, на основании проведенных  исследований можно сказать, что  компании свойственно устойчивое сочетание  авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Организационная культура организации  находит свое отражение и в  документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных  инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях  работников и руководителей, чем  в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

На одном из этапов собеседования  при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность  «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

Предлагаю некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной  культуры:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление  особого ритуала поощрения лучших  по профессии, возможно определение  «человека года» компании. Главное  здесь - система публичного поощрения,  лучше с приглашением членов  семьи;

- установление льгот и  поощрений для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (рубашки, часы, галстуки, записные книжки и пр.);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      Заключение

 

Существует множество  определений термина «организационная культура», однако большинство авторов  сходятся на том, что организационная  культура – это система ценностей  и убеждений, разделяемых всеми  работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой  некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с  индивидуальной культурой отдельных  членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она  изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием, как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций  долгосрочного развития предприятий  имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной  организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной  эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического  развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной  организационной культуры, дающей каждому  работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается  изучение или управление организационной  культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать  стратегию изменения культуры и  могли приступить к реализации самого процесса изменений.

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию  формирования имиджа.

Организационная культура оказывает  сильное влияние на различные  аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии  и возможности ее реализации.

В настоящее время можно  наблюдать увеличение интереса к  организационной культуре. Это связано  с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих  в организациях, и оказывает влияние  на эффективность функционирования предприятий.

      Современный  рынок характеризуется присутствием  взаимозаменяемых товаров и услуг.  Для того, чтобы выделить свой товар среди аналогичной продукции конкурентов, производитель должен увеличить его потребительскую ценность за счет привлекательного имиджа, торговой марки, уникального фирменного стиля и т.п. Организационная культура, формируя положительную репутацию организации, принципы деловой этики и т.п., создает тем самым особый нематериальный актив фирмы, непосредственно влияющий на успешность ее деятельность. Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной  специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям.          Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование и распространение информационных технологий, технологий производства, высокая степень непредсказуемости и непостоянства рыночных условий в силу изменчивости потребительского спроса и др.