Оптимизация системы управления на примере организации

Плановая производительность труда составит:

Vпл = 323,4 * (1 + 31,7/100) = 425,9 (тыс.руб./чел.).

Увеличение производительности труда за счет введения БСОТ составит:

425,9 - 323,4 = 102,5 (тыс.руб./чел.).

Повышение производительности труда является основополагающим фактором улучшения финансового состояния предприятия в целом. В данном расчете видно, что применение БСОТ приведет к увеличению производительности труда на 102,5 тыс.руб./чел, при сокращение численности рабочих на 94 человека.

В условиях, когда государство не контролирует организацию заработной платы на предприятиях, коммерческие организации имеют возможность самостоятельного выбора форм и систем оплаты труда. Это отрицательно сказывается на процессе организации труда, возникает необоснованная дифференциация размеров заработной платы, субъективный подход в назначении оплаты труда, нарушение Кодекса Законов о Труде.19

Коммерческие организации зачастую используют во вред и ущерб себе открывшуюся перед ними свободу, в области организации оплаты труда. Всяческое отступление от норм и законов о труде, ведет к полнейшей анархии в системе регулирования труда и заработной платы.

По данным ОАО «ХМЗ» было выявлено, что руководство планирует численность персонала согласно объема работ с учетом увеличения производительности труда, применяя при этом тарифную систему оплаты труда. В своей работе ОАО «ХМЗ» была предложена бестарифная система оплаты труда, в результате применения которой обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

В работе предложены мероприятия по пересмотру системы оплаты труда и доказана выгода от внедрения бестарифной оплаты труда. Так при увеличении объема производства на 20% и снижении численности на 94 человека, производительность труда увеличивается на 102,5 пункта.

Оплата труда административно-управленческого персонала также должна увеличиваться в зависимости от увеличения объемов реализации продукции. Это будет служить дополнительным стимулом, сотрудники ОАО «ХМЗ» будут непосредственно заинтересованы в увеличении объема продаж, а следовательно в улучшении финансового состояния предприятия в целом.

Предприятию также рекомендовано применять заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. Основное преимущество контрактной системы - чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Для того чтобы, чтобы перейти на систему бестарифной оплаты труда ОАО «ХМЗ» необходимо тщательно взвесить все «за и против». Применять такую систему можно в полной мере только там, где есть реальная возможность учесть результаты труда и где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена коллектива к работе. В противном случае рабочие будут страдать от небрежного отношения к делу недостаточно ответственных работников.

Так как при применении системы бестарифной оплаты труда много психологических элементов, необходимы хорошие взаимоотношения внутри коллектива для исключения обид, недопонимания и неисправности. Руководству этого рабочего коллектива нужно быть хорошим организатором и воспитателем, чтобы сложился определенный доброжелательный климат.

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, проведении тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда существуют свои подходы к формированию и распределению фонда оплаты труда, но последовательность работы по организации заработной платы, как правило, одинакова для всех предприятий.

 

  3.3 Обобщающие выводы по внедрению  бестарифной оплаты труда

Модель бестарифной оплаты труда рассмотренная в дипломной работе - синтез отечественного и зарубежного опыта в разработке систем материального стимулирования. В частности, используется идея долевого распределения заработанных средств между работниками предприятий, воплощенная в бестарифных моделях оплаты труда. Например, во Франции традиционно используется широкий диапазон «вилок» окладов работников. С помощью механизма установления конкретных значений Кi из диапазона «вилок» соотношении в оплате труда разного качества в предлагаемой модели можно учитывать квалификацию, опыт, стаж работника и его фактический трудовой вклад, отдачу, конечный результат. Органическое сочетание и единство этих показателей—суть современных японских систем оплаты труда, которые вытесняют традиционную систему «пожизненного найма», когда при начислении вознаграждения учитывается лишь стаж работника. Наконец, правильное использование данной модели на практике может позволить устанавливать обоснованные соотношения в оплате труда разного качества, выделяя при этом, по опыту США, приоритет специалистов, инженеров, непосредственно определяющих научно-технический прогресс.

И еще один немаловажный аспект. Думается, что бестарифная оплата труда может стать своего рода гарантом от потенциально возможных забастовок работников предприятий из-за низкого уровня их заработков, что является достаточно распространенным явлением в настоящее время. Ведь теперь нет фиксированных, заранее установленных вознаграждении. Их фактический размер зависит от вклада работника и результатов деятельности предприятия. Поэтому волнения возможны, если работников не обеспечат нормальными условиями для высокопроизводительного труда, а это— обязанность администрации, и трудящиеся ее выполнения вправе требовать.

Теперь размер заработка работника существенно зависит от его вклада, степени реализации способностей. Здесь уже нет места принципу: хорошо или плохо работаешь, все равно получишь 1000 или 1500 руб. Действует другой принцип: кто хорошо работает   — тот и много зарабатывает.

Вероятно, в предложенной концепции оплаты труда не все идеально. И одно «замечание» при всем желании реализовать не удастся. Суть его такова: «А как же при такой оплате труда ответить на вопрос— сколько получаешь?». Действительно, на такой вопрос однозначно ответить невозможно. Когда есть гарантированные ставка или оклад пусть и минимальные, не составляет труда почти точно сказать, сколько получишь завтра, послезавтра, через месяц, год и т. д., еще не зная, как сработаешь сам и какие будут итоги работы предприятия. В условиях бестарифной модели оплаты труда заработок каждого работника полностью зависит прежде, всего от спроса на производимую предприятием продукцию, ее качества и конкурентоспособности, результатов работы и финансового положения трудового коллектива. Наконец, размер его вознаграждения зависит не только от квалификации и потенциальных возможностей работника, но и от реального, фактического трудового вклада. Поэтому предсказать заранее, как все сложится и сколько получишь «на руки», рискованно и бесперспективно. А ответить на вопрос, сколько получаешь, все же можно так: «Получаю в зависимости от результатов своего труда и коллектива в целом». Такой ответ отражает вполне нормальное состояние, адекватное рыночным отношениям.

Расширение самостоятельности предприятия в определении размеров заработной платы, а также средств, направляемых на потребление, в том числе на оплату труда, создает дополнительные реальные возможности и условия для повышения стимулирующей роли бестарифной организации труда в росте результативности производства и максимальной реализации способностей работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

В первой части работы были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом: кадровая стратегия, (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Также дано понятие планирования персонала как одной из важнейших функций управления персоналом, которая состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

В первой части рассмотрено понятие стимулирования труда - способа вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии, а также приведены основные моменты корпоративных отношений в коллективе.

Во второй части работы рассмотрена организационно-экономическая характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» и дан анализ финансово-экономических и трудовых показателей.

По данным проведенного анализа хозяйственной деятельности было выявлено, что одним из важных факторов повышения эффективности производства ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» является обеспеченность основными и оборотными фондами в необходимом количестве.

Среднегодовая стоимость основных средств отчетного года увеличилась по сравнению с 2012 г. на 9,6% или на 1516,9 тыс.руб., этот показатель свидетельствует о том, что в ОАО «ХМЗ» ведется пополнение новыми, более современными основными средствами и расширяется производство новых видов продукции. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась за три года на 15903,6 тыс.руб. или на 74,6%.

Рентабельность производства увеличилась за три года на 37,6%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективном использование основных и оборотных средств. Рентабельность продаж напротив уменьшилась на 13,2%, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия, этот показатель прибыльности, необходимо повышать или за счет увеличения цен на отпускаемую продукцию, или за счет уменьшения коммерческих и управленческих расходов.

Выручка от реализации продукции за 2013 г. составила 116126,1 тыс.руб. за три года она увеличилась на 85388 тыс.руб. или в 3,8 раза. Увеличение выручки от реализации произошло за счет роста отпускных цен на произведенную продукцию и увеличения объема выпущенной продукции. Себестоимость реализованной продукции отчетного года составила 75252 тыс. руб. и увеличилась за три года на 58345,1 тыс.руб. или в 4,5 раза. Это произошло из-за повышения цен на сырье и материалы, платы за электроэнергию, газ, воду, вывоз отходов.

Рассматривая тенденции развития предприятия можно сказать, что ОАО «ХМЗ улучшило свое финансовое состояние по сравнению с предыдущими годами. Увеличилась чистая прибыль предприятия на 5553,4 тыс.руб. в основном за счет снижения доли операционных расходов.

Резервами роста прибыли предприятия является увеличение оборачиваемости производственных фондов, сокращение простоев оборудования, рост производительности труда, уменьшение целодневных и внутрисменных простоев, закупка сырья по более низким ценам.

На увеличение объема валовой продукции на 24939,9 тыс.руб. оказали влияние два фактора - увеличение численности рабочих на 52 человека увеличило валовый выпуск продукции на 15568,8 тыс.руб., увеличение выработки на одного рабочего на 24 руб. увеличило валовый выпуск продукции на 9371,1 тыс.руб. Отрицательным моментом в деятельности предприятия явилось опережение темпов роста заработной платы рабочих над темпами роста производительности труда, что повлекло за собой перерасход фонда заработной платы персонала предприятия на 11485,8 тыс. руб.

В третьей части разработаны мероприятия, направленные на совершенствование процесса в управлении предприятием ОАО «ХМЗ».

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда ОАО «ХМЗ» предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия фактически отработанного времени.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ  торговой деятельности. Учебное  пособие. М.: «Дело и сервис», 2003.- 334 с.

2. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ  финансово-экономической деятельности  предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: «Дело и сервис», 2003.- 366 с.

3.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: [Пер. с англ.] / И. Ансофф; при содействии Э. Дж. Макдонелла. - СПб. и др.: Питер, 2002. - 414 с.

5. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.- 81 с.

6. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Н.: Учебник  Финансы и статистика, 2004 - 288 с.

 7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 1998.