Оптимизация организационной структуры управления на предприятии

Отдел валютных и неторговых операций осуществляет весь комплекс услуг по валютному обслуживанию как юридических лиц, так и населения. К услугам клиента представлен полный спектр банковских операций в иностранной валюте, осуществляемых на территории России. Валютные средства клиента на счетах Сбербанка обеспечиваются надежностью крупнейшего Банка России. Валютный отдел предлагает: ведение валютных счетов юридических лиц; прохождение платежей в минимальные сроки за счет развитой сети корреспондентских отношений и участии в системе международных расчетов и платежей SWIFT; депозитные операции; банковская поддержка экспортно-импортных операций; любые виды конвертаций иностранных валют, включая мягкие валюты.

Отдел вкладов и расчетов населения является структурным  подразделением, созданным в целях организации и повышения эффективности деятельности отделения в области привлечения средств населения посредством вкладов. Задачами отдела являются: организация работы по привлечению денежных ресурсов в пассивы банка посредством вкладных операций физических лиц, организация контроля за ходом вкладных операций в отделении, разработка предложений, внедрение мероприятий по их улучшению; организация работы с предприятиями города по привлечению заработной платы во вклады; организация работы по переводам денежных средств населения, безналичным перечислениям, не процентным доходам; организация и проведение рекламных кампаний. В соответствии с возложенными задачами, отдел выполняет следующие функции: организация применения различных форм и методов пассивных операций для максимального удовлетворения интересов клиентов; привлечение юридических и физических лиц на обслуживание по приему платежей и взносов от населения, по безналичным перечислениям во вклады населения через учреждения Сбербанка; повышение профессионального уровня операционных работников; отделения и повышения культуры обслуживания клиентов; контроль над своевременностью и правильностью выплаты пенсий, компенсаций и пособий пенсионерам; организация работы по привлечению клиентов на дополнительное пенсионное обеспечение Негосударственного пенсионного фонда Сбербанка РФ; формирование справочно-информационного рекламного пакета и др.

Отдел банковских карт предполагает организацию работы по проведению операций с применением банковских карт; проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых  населению.

Административное управление занимается строительством и ремонтом отделения банка; осуществляет деятельность по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка.

Наиболее приемлемой организационной  структурой банка является линейно-функциональная структура. Дело в том, что банк выполняет  огромное количество функций: от приемов  платежей населения до инкассации и  работы с ценными бумагами. И привлечение  специалистов широкого профиля в  данном случае не совсем целесообразно. Данная структура предполагает наличие  в банке квалифицированных специалистов в определенной сфере деятельности, объединённых в отделы, которые должны быть в какой-то степени автономны, но в тоже время иметь непосредственного  руководителя.

На рисунке 7 представлена организационная структура управления Нижегородского ОСБ №6056/0535, на которой как раз и прослеживается линейно-функциональный характер организации деятельности. Управляющему отделением подчинены два заместителя, курирующих в свою очередь несколько отделов, выполняющих определенные задачи.

Итак, идея линейно-функциональной структуры в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на узкий круг специалистов. Модель исходит из необходимости  выделения структурных подразделений  банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и  выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные  и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые  и другие операции). Для данных операций в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий  вид банковской деятельности.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «Сбербанк России»

3.1. Модернизация  управления автоматизации и информации  банковских работ.

Управление автоматизации  и информации банковских работ организует компьютерные системы банка; выполняет  электронные расчеты; разрабатывает  программное обеспечение для  нужд отделов банка; разрабатывает  программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой; совместно с организационным  отделом реализует эти программы.

Необходимым условием решения  задач, стоящих перед Сбербанком, является развитие информационных технологий—выход на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры и комплексов технических средств.

Развитие информационных технологий должно быть нацелено на обеспечение достижения амбициозных задач и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Сбербанку необходимо изменить статус информационных технологий и трансформировать их в устойчивый источник формирования уникальных конкурентных преимуществ. Сбербанк будет стремиться к поэтапной унификации программного обеспечения и систем хранения информации, к формированию единого информационного пространства при условии обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

В связи с этим, развитие информационных технологий должно происходить эволюционным путем— необходимо сохранение действующих автоматизированные банковских систем, вокруг которых будут строиться новые. Разработка новых систем для обеспечения  недостающей банку функциональности и доработка существующих систем обязаны осуществляться максимально централизованно.

Также, предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за  осуществление закупок.

В рамках повышения эффективности  капитальных затрат и для обеспечения  перехода к единым информационным стандартам, необходима консолидация большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два больших—основной и резервный. Потенциально консолидация ЦОДов предполагает ряд преимуществ для развития бизнеса, включая качественное улучшение поддержки будущего роста объема и количества автоматизированных операций, повышение эффективности работы за счет использования эффекта масштаба и консолидации информации со всей территории России, повышение качества ИТ-обслуживания в долгосрочной перспективе.

 

3.2. Модернизация деятельности дополнительных офисов ОАО «Сбербанк России»

Данное предложение, по своей  сущности, является вторым этапом, следующим  за модернизацией управления автоматизации  и информации банковских работ.

В настоящее время, на рынке  представлены высокотехнологичные  автоматизированные аппараты, такие  как банкоматы и терминалы  банковских операций. В случае расширения сети данных аппаратов, возможны 2 сценария дальнейшего развития:

1. Сокращение количества дополнительных офисов,  в связи с их дальнейшей не востребованностью
2. Снижение нагрузки на дополнительные офисы.

В первом случае, не востребованность в дополнительных офисах может произойти  по причине того, что на смену  привычным банковским операциям, объектом и субъектом которых являлись работник и потребитель, роль объекта заменит автоматизированное устройство, которое, по мере развития технологий, сможет работать более продуктивно и с меньшими затратами.

Во втором случае так же есть ряд положительных сторон:

1. Увеличенная скорость работы с клиентами. Помимо цены и качества оказанной услуги, потребитель также оценивает и скорость ее оказания. В случае сокращения количества клиентов, желающих получить услугу в одном из дополнительных офисов Сбербанка за счет расширения сети банкоматов и терминалов, это вызовет увеличенную скорость работы с клиентами, часть из которых перешла к использованию автоматизированного устройства.
2. Снижение нагрузки на персонал. Персонал является одним из наиболее значимых аспектов в работе дополнительных офисов Сбербанка. Двумя основными взаимозависимыми направлениями желания работников работать, являются материальное поощрение и объем работы, которую им необходимо выполнить.

 

3.3. Экономическая  оценка предложенных мероприятий.

Расширение сети автоматизированных объектов банковских услуг позволяет Сбербанку улучшить такие аспекты своей деятельности, как скорость обслуживания клиентов и улучшение работы персонала. Однако это потребует больших капиталовложений, которые необходимо растянуть во времени. В среднем, банкомат, обладающих широким набором банковских операций, стоит около 1 500 000 рублей. Предположим, что на 1 дополнительный офис из 19 000 существующих, придется 2 таких банкомата, т.е. потребуется 38 000 банкоматов. Так же, необходимо учесть расходы на транспортировку и установку данного оборудования(10% от стоимости).  В сумме, это потребует капиталовложений:

38 000 * 1,1 * 1 500 000  = 62 700 000 000 рублей

Расходы на аренду и обслуживание в месяц равны 20 000 рублей, а так же, учитывая тот факт, что налог на имущество равен 2,2% в год, можно найти издержки, связанные с содержанием данной сети:

38 000 * 20000 * 12 + 38 000 * 1 500 000 * 0,022 = 10 374 000 000 руб.

Как было замечено ранее, в  случае внедрения данной сети возможны 2 сценария дальнейшего развития:

1) Сокращение количества  дополнительных офисов,  в связи  с их дальнейшей не востребованностью.

2)  Снижение нагрузки на дополнительные офисы.

В первом случае, предположим, что количество дополнительных офисов сократилось на 20%, то есть на 3800 офисов, а доля операционных доходов, те же 20%, перешла на использование банкоматов и терминалов.

Стоимость аренды одного офиса, а также общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в среднем, 50 000 рублей. В каждом из офисов работает 20 человек, средняя зарплата каждого из которых – 20 000 рублей. А так же, учитывая социально-страховые взносы 30%, возможно рассчитать затраты на содержание 3800 офисов Сбербанка в год:

(20 * 20000 * 1,3 + 50 000) * 12 * 3800 = 25 992 000 000 рублей

Соответственно, разницу  в издержках между сетью банкоматов, включая первоначальные капиталовложения, и дополнительными офисами можно  представить в таблице 7, а так  же найти срок окупаемости по издержкам:

 

 

 

 

 

Таблица 7. Срок окупаемости  капиталовложений по издержкам

Год	Капиталовложения в сеть банкоматов, млрд. руб.	Издержки на содержание сети банкоматов, млрд. руб.	Издержки на содержание дополнительных офисов, млрд. руб.	Разница в пользу дополнительных офисов, млрд. руб.
1	62,7	10,374	25,592	47,482
2	0	10,374	25,592	32,264
3	0	10,374	25,592	17,046
4	0	10,374	25,592	1,828

 

Во втором случае, при  снижении нагрузки на дополнительные офисы, увеличение рентабельности не последует.

Вывод: вследствие применения сети банкоматов велика вероятность  увеличения общего уровня рентабельности ОАО «Сбербанк России», так как содержание сети оказания автоматизированных банковских услуг более выгодна в экономическом плане. А также ее применение может улучшить условия работы персонала путем снижения нагрузки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, рассмотрев модели организационных структур, выяснилось, что для предприятий банковского сектора наиболее рациональной и эффективной является линейно-функциональная ОСУ, так она предусматривает деление специалистов на отделы, специализирующиеся на определенном виде деятельности. Это важно для банков, которые имеют значительный перечень неоднородных функций.

Однако каждое предприятие (в зависимости от рода деятельности) выбирает для себя свою модель организационной  структуры, соответствующую целям, запросам компании и условиям рынка. Также при разработке ОСУ стоит  учитывать не только ряд факторов, влияющих на структуру, но и требования к ОСУ, её принципы.

Организационная структура  и аппарат управления любым предприятием должны обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность  их выработки, оперативное доведение  до исполнителей, четкую организацию  их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая  и четкая его структура, исключающая  лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной  работы предприятия.

Также, для ОАО «Сбербанк России» целесообразна модернизация нижней ступени аппарата управления. Было выявлено 2 аспекта, способных извлечь экономическую выгоду и улучшить качество обслуживания персонала:

1) Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ.

2) Модернизация деятельности дополнительных офисов ОАО «Сбербанк России»

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Иванова Т.Ю. Теория организации: краткий курс. / Т.Ю.Иванова, В.И.Приходько. – СПб.: КноРус, 2004. – 268 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие, 11-е издание, испр. / Н.И.Кабушкин – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для экономических вузов и факультетов. / А.Я.Кибанов, Л.В.Ивановская. - М.: Приор, 1999. - 352 с.
4. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. / О.И.Лаврушин – М.: КноРус, 2009. – 560 с.
5. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. / Ю.Н.Лапыгин – М.: Инфра-М, 2003. – 221 с.
6. Лафта Д.К. Теория организации: учебное пособие. / Д.К.Лафта, Т.К.Велби – М.: Проспект, 2006. – 416 с.
7. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие – 3-е изд. / Л.И.Лукичева, Ю.П.Анискина. –М.: Омега-Л, 2006. – 360 с.
8. Минцберг Г. Структура в кулаке. / Г.Минцберг – СПб: Деловой бестселлер, 2004. – 512 с.
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. /З.П.Румянцева. – М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.
10. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. / В.И. Титов. — М.: Эксмо, 2008. — 416 с.
11. Интернет-источник. Менеджмент фирмы. Организационная структура управления. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html
12. Интернет-источник. Официальный сайт ОАО «Сбербанк России», раздел «Акционерам  и инвесторам» http://www.sberbank.ru/nizhnynovgorod/ru/investor_relations/
13. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
15. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
16. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
17. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.
19. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007