Оптимизация организационной структуры управления на предприятии

 

Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда, новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Существует еще ряд  организационных структур предприятий, но они являются менее популярными. Среди них: программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру  и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или  увольняются.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Если «Дженерал моторс»  и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда и то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, набору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

 

3. Особенности построения современной организационной структуры управления.

Деятельность любого предприятия  зависит от изменения условий  внешней и внутренней среды. Организационная  структура управления (ОСУ) должна адекватно  реагировать на эти изменения  и быть оптимальной с точки  зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов. Сущность и содержание структуры управления предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Организационная структура  должна быть построена так, чтобы одновременное функционирование отдельных частей системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности. При разработке организационной структуры учитываются следующие условия:

1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2. Организационная структура должна быть пригодна для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.

     Организационное  проектирование ведется с соблюдением следующих правил: все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов или возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости; необходимо уделять внимание основным параметрам оптимизации организационной структуры, среди которых: диапазон управления — число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы; число уровней управления; детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей; регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Результаты работ по организационному проектированию воплощаются в «Положении об организационной структуре предприятия», содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти направления функций предприятия; описание функциональных и производственных подразделений с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением [10, c.215].

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи  объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Первый этап — выявление  и описание элементов внешней  среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап — выявление  основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап — определение  степени разнообразия элементов  внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

Четвертый этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Пятый этап — формирование механизма управления с учётом специфики  элементов организационной структуры  и её внешней среды.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органигралммами (графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия-решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками) [6, c.143].

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс  адаптации структуры к внешним  условиям (требованиям потребителя  и рынка, общества, государственных  органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор  структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих  решающее влияние на подходы к  ее проектированию или перестройке. Необходимо увязывать структуру  управления с так называемыми  ситуационными факторами, к которым  относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет выбор  типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать  вводимым ею изменениям. Если организация  приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру  управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая  структура. Исследования показывают, что  стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают  большое влияние на выбор структуры  управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем  более вероятно применение структуры  иерархического типа, при которой  с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие  на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего  применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние  технологии оказывают на структуру  тех подразделений организации, которые непосредственно связаны  с производством продукции и  услуг.

Окружающая среда оказывает  различное воздействие на выбор  структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и  теснотой связи между ними. Чем  более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости  требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в  применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Обобщая все сказанное, можно  охарактеризовать организационные  структуры иерархического (бюрократического) типа как: сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных связей); высоко формализованные; с коммуникациями, направленными преимущественно  сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений. Поэтому их часто называют структурами-пирамидами.

Формирование органических структур управления. Второй подход к  построению организационных структур управления возник во второй половине 20 века и характеризуется тем, что  основное внимание уделяет связям организации  с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход  к информационному обществу предъявляет  новые требования ко всей системе  отношений между организациями  и соответствующему построению процессов  и структур управления. В большинстве  случаев предпочтение отдается более  гибким формам построения отношений  людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и  бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней  при одновременном повышении  горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Понятие «органический подход»  или «органическая структура» впервые  ввели Т. Варне и Д. Сталкер (Burns&Stalker) в книге «Управление инновациями» (Management of Innovation), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. [9, c.229] Ниже приведена сравнительная характеристика структур управления (табл. 5).

 

Таблица 5. Сравнительная  характеристика структур

управления иерархического и органического типов 

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Минимизация иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров
Формализация отношений	Четко определенные обязанности  и права	Изменяющаяся система  норм
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций  за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие самоорганизации  и инициативы работников

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России — российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Сбербанк России».

Сбербанк России — универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка России на рынке частных вкладов на 1 июня 201 года составляла 50,5 %, а его кредитный портфель соответствовал более 30 % всех выданных в стране займов.

Бренд Сбербанка на начало 2012 года по оценке журнала «The Banker» и компании Brand Finance занимает 17 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов и стоит почти 11 миллиардов долларов. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку(рис.6).