Оптимизация численности персонала

Оптимизация использования персонала и, соответственно, снижение издержек на него могут подразумевать следующее:

- применение гибких форм занятости (например, для ценных сотрудников, которые в настоящий момент по различным причинам не могут выполнять свои трудовые обязанности по полному графику);

- выявление трудового потенциала  работников (например, если сотруднику, имеющему определенную квалификацию  или опыт не дают в силу  ряда причин себя реализовать);

- выделение сотрудников в распоряжение  структурных подразделений, что, по  сути, является планированием расстановки  персонала;

- планирование использования индивидуального  и группового рабочего времени (это включает в себя разработку  планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле));

- планирование отпусков, планирование  участия сотрудников в различных  образовательных программах и  так далее;

- внутриорганизационные трудовые  перемещения (изменения мест работников  в системе разделения труда, а  также смены мест приложения  труда в рамках организации).

 

Процесс микроперемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и распространением совмещения профессий.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров.

Следует помнить и о возможности изменения числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. В связи с этим в организациях можно применять нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость, надомничество (фриланс).

Для того чтобы у работодателя была возможность вносить изменения в использование работников и содержание их деятельности в соответствии с меняющимися условиями, необходимо помнить о правильном оформлении с точки зрения права трудовых отношений.

Таким образом кадровое планирование и составление бюджетов расходов на персонал - одна из основных компетенций современного руководителя службы управления персоналом. Такое планирование помогает определить как качественную, так и количественную потребность в сотрудниках различных категорий, а также определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Экономический эффект планирования кадров весьма высок и выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращении потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшении текучести кадров.

 

 

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ.

 

2.1. Предпосылки и способы  оптимизации расходов.

 

В условиях кризисных явлений в экономике усилилось стремление работодателей оптимизировать расходы на персонал, и многие из них пошли по пути сокращения численности, штатов и перераспределения обязанностей между работниками. Например, делается это путём внесения изменений в должностные инструкции.

Оказываясь в тяжёлой ситуации, предприятия сталкиваются с необходимостью пересмотра своей стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов. Если ухудшаются показатели деятельности, руководство в первую очередь задумывается о сокращении расходов (прежде всего, на управление) по сравнению с уменьшающимися доходами. Одно из направлений оптимизации - снижение затрат на персонал.

Одним из самых распространённых способов быстрого сокращения затрат на персонал является административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает самый быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

Для оптимизации затрат на персонал необходимо:

- производить контроль качества  работы персонала;

- контролировать время простоя;

- избавиться от дублирующих  функций персонала8.

Одним из методов оптимизации численности, которым пользуются работодатели, является проведение аттестации для подтверждения соответствия работника занимаемой должности. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) говорит о том, что трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Но, пользуясь данным основанием при расторжении трудового договора, работодатель часто не принимает во внимание (по незнанию или неосмотрительности) все тонкости и подводные камни, которые может иметь увольнение по этому основанию.

Существует лишь два обязательных условия, которые диктует ст. 81 ТК РФ при увольнении по данному основанию.

1. Недостаток квалификации должен  быть подтверждён результатами аттестации.

2. При проведении аттестации, которая  может послужить основанием для  увольнения работников в соответствии  с п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Что касается профсоюзной организации, то ст. 8 ТК РФ говорит о том, что при принятии локальных нормативных актов работодатель учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такового). Следовательно, при отсутствии такого органа работодатель вправе провести аттестацию без учета мнения профсоюза.

В данной ситуации для того, чтобы избежать ошибок, следует опираться на Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" (в ред. Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 28.12.2006 N 63), в котором говорится, что если работник был уволен по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую имеющуюся у этого работодателя работу.

Еще одним очень важным моментом является наличие у работника должностных обязанностей, чётко указанных в трудовом договоре или должностной инструкции. Должностная инструкция не является обязательным документом, в связи с чем многие работодатели отказались от ее использования. В то же время при отсутствии четко сформулированных и задокументированных должностных обязанностей невозможно уволить работника как не соответствующего занимаемой должности.

Необходимо обратить внимание на то, что при рассмотрении судами дел о восстановлении на работе лиц, уволенных в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации, в состав доказательства могут включаться следующие вопросы:

1) подтверждено ли несоответствие  работника занимаемой должности  или выполняемой работе результатами  аттестации;

2) не связана ли недостаточная  квалификация работника с отсутствием  необходимого производственного  опыта в связи с непродолжительностью  трудового стажа;

3) соответствует ли действительности  вывод аттестационной комиссии  о деловых качествах работника;

4) был ли включен в состав  аттестационной комиссии представитель  выборного профсоюзного органа;

5) получено ли согласие профсоюзного  органа на увольнение работника, если он являлся членом профсоюза (в соответствии с ч. 2 ст. 82 ТК РФ);

6) не производилось ли увольнение  в период временной нетрудоспособности работника или в период его нахождения в отпуске;

7) предпринимались ли администрацией  меры по переводу работника  на другую работу,

а также другие обстоятельства9.

Ограничить затраты на персонал можно различными способами, в частности путём снижения:

- фонда оплаты труда без сокращения  штата;

- затрат за счёт сокращения  численности персонала;

- затрат за счёт передачи  отдельных функций на аутсорсинг. Это может быть связано либо  с сокращением штата, либо с  отсутствием необходимости привлечения дополнительных сотрудников для выполнения актуальных для компании функций;

- премиальной части заработной  платы сотрудников. Однако для  этого должно быть веское основание, например невыполнение поставленного  плана по итогам отчётного  периода;

- расходов общехозяйственного  характера 10.

Обращает на себя внимание  важное обстоятельство, которое поможет сэкономить на расходах на персонал, - это организация учета труда. Например, проверка правильности ведения табеля учета рабочего времени.

На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами: несоответствие имеющейся численности персонала и объема работы ("побочный эффект оптимизации"); производственные потери рабочего времени; непроизводственные потери рабочего времени; неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования11.

Наличие баланса между производственными потребностями работодателя и численностью персонала является необходимым условием грамотного управления. По мнению экономистов (да и не только), фактически идеальной была бы такая ситуация: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоёмкость производственного процесса колеблется от месяца к месяцу (иногда имея ярко выраженные пики в определённые сезоны, месяцы, недели, дни и даже часы), а численность так же быстро изменить невозможно. В результате в периоды пиков производства работодатель вынужден прибегать к сверхурочным работам, а в "спокойные" периоды не может обеспечить необходимый объем работы.

Одним из способов решения данной проблемы является сочетание различных режимов работы - гибкий режим, разделение рабочего дня на части, режим неполного рабочего времени и т.д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учёта рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другие периоды. Справедливости ради следует отметить, что при этом придётся соблюдать ст. 103 ТК РФ, в которой говорится, что об изменении режима работы при сменном графике работники должны быть уведомлены не менее чем за 1 месяц. Кроме того, необходимо соблюдать ограничения по введению суммированного учёта рабочего времени. Так, например, максимально допустимый учётный период - 1 год. В то же время для водителей автомобильного транспорта допустимым является только месячный период.

Широкие возможности у таких вариантов оптимизации расходов на персонал, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зоны обслуживания.

Совмещение профессий (должностей) позволяет выполнять фактически двойной объем работы, используя трудозатраты только одного работника. Как показывает практика, проводя сокращения численности или штата работников, работодатель не перестаёт нуждаться в выполнении определённого вида трудовых функций или объёма работ. Однако по многим иным объективным причинам вынужден сокращать персонал. Возможность выполнения работником трудовых обязанностей по другой должности или увеличение объёма выполняемых работ того же рода позволяет работодателю экономить на расходах на персонал. В этом случае только один работник подлежит пенсионному и социальному страхованию, зарплата начисляется также только одному работнику. Доплата же за выполнение дополнительного объёма работы составляет лишь определённую часть с учётом объёма поручаемой работы (ст. 151 ТК РФ).

 

Каждая компания может выбрать собственные дополнительные средства оптимизации.

Более двух третей опрошенных российских фирм в целях выживания в условиях падения спроса на свою продукцию используют такие инструменты управления, как:

- контроль бюджета;

- сокращение/оптимизация численности  персонала и замораживание оплаты  труда;

- объединение центров обслуживания;

- сокращение инвестиционной программы (примерно на 40%);

- продажа активов12

 

2.2. Основные этапы проекта  «Оптимизация численности персонала»

• Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления). Очень важный момент. На этой стадии очень важно понимать объективную ситуацию развития событий. Объективно оценивать свой статус и стадию взаимоотношения с партнёрами по бизнесу. Важно просчитывать на десять шагов вперёд перспективы отношения с заказчиками. Система управления  - это отдельная история. Политика руководящего звена – всегда была  определяющей в вопросе оптимизации численности  персонала.
• Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом. Здесь могут быть ошибки. Могут быть или не быть должностные инструкции и положения о подразделениях. Зачастую многие сотрудники не предают должного значения данным документам. Функционал может быть гибким или жёстким; может быть политика «взаимозаменяемости». Важный вопрос: на кого или на что в данном случае должен ориентироваться отдел кадров? На особенности организационной структуры ил на здравый смысл? Ответ на этот вопрос пока  риторический.
• Оценка целесообразности использования нормирования труда.  Такая оценка может быть произведена любым заинтересованным лицом (отдел кадров или руководитель подразделения). При этом, объективно, что руководитель подразделения должен иметь больше прав в формировании и представлении подобной оценки.
• Расчёт трудоёмкости и расчёт штатной численности. Это вопрос к отделу кадров. Регулярное кадровое планирование окажет неоценимую услугу в данном вопросе.
• Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности. Вопрос об оценке квалификации может быть распределён между руководителем соответствующего подразделения и специалиста отдела кадров. Очень важно строить кадровую политику на предприятии  таким образом, чтобы к ней прислушивались руководители.
• Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда;
• Проектирование организационной структуры на будущее;
• Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала. Исключительно вопрос отдела кадров. Именно специалисты отдела кадров должны следить за балансом соблюдения закона в хозяйственной деятельности предприятия и интересами/задумками и планами руководителей компании.
• Проведение информационных мероприятий для персонала. Это могут быть как и личные беседы, так и информационные рассылки или встречи.