Оптимизация численности персонала

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности выполнения  планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ  количественного и качественного  состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию  и предложения в службу управления  персоналом;

3) вносят предложения, связанные  с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов  по работе с персоналом и  их выполнении после утверждения.

 

К сожалению, существует такой критерий планирования персонала как рекомендации определённых, близких к руководству лиц. Например, руководители подразделения, как правило, часто рекомендуют своих проверенных сотрудников которых они знают или знали ранее по предыдущим работам или проектам. Это не всегда приносит положительный результат. При таких обстоятельствах руководитель лишён права объективной оценки сотрудника, планируемого к приёму на работу. Он может и не знать, что, например, специалисты строительного контроля не имеют даже должного образования для выполнения своих функций. В таких случаях, как правило, собеседования даже могут и не проводится. Рекомендация по факту была, и этого достаточно. HR отдел в данном случае лишен права какого-либо согласования или рекомендации.

Видится правильным, всем кандидатам предоставлять равные шансы. На сегодняшний день рекомендательный характер приема на работу применяется во многих иностранных компаниях. И при этом, никакие профессиональные качества сотрудников не подлежат оценке и никем не анализируются. Это просто директива руководства – и все. О последствиях данного метода оптимизации численности персонала мы судим уже потом, на стадии сдачи-приемке объекта, в строительстве которого принимала участие та или иная иностранная компания.

 

 

2. Оптимизация численности персонала: приоритеты работодателя

 

Действующий Трудовой кодекс РФ и иные нормы, регулирующие сферу трудовых и социальных отношений, налоговое законодательство, а также, главным образом, общая ситуация в стране и в мире заставляют российские организации регулярно оптимизировать численность персонала.

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе расходов на персонал. Это более характерно, например, для недавно созданных компаний, или для компаний, занятых работами по проекту с определённым окончанием срока.

 Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают, что характерно для крупных компаний; для компаний, существующих на рынке более тридцати лет, например, бывших Государственных унитарных предприятий. Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала. Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта.

Основой для планирования численности персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

- во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;

- во-вторых, по субъекту инициирования  изменений их можно разделить  на:

а) автономные, которые инициируются самим персоналом, и

б) инициируемые руководством предприятия.

 

Основой планирования набора персонала являются не только потребности в персонале, но и политика предприятия в области персонала. Она определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путём различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определённому сроку.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 - 10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Соответственно, мы получаем научно-статистическое объяснение того факта, что предпочтение при приёме на работу отдаётся мужчинам перед женщинами и молодым лицам перед людьми более старшего возраста.

Работодателю очевидно, что лица пенсионного и пред пенсионного возраста, инвалиды, женщины, имеющие малолетних детей, учащаяся молодёжь - это работники с пониженным уровнем трудоспособности. Их следует рассматривать как существенный дополнительный источник рабочей силы. Центральной проблемой при их использовании является правильный подбор для них рабочих мест, которые соответствовали бы, с одной стороны, их способностям, умениям, навыкам, профессиональному опыту, с другой - состоянию здоровья и уровню работоспособности.

Кстати, несмотря на запрет дискриминации, ежедневно мы видим подобные объявления: "Менеджер по работе с клиентами. Описание вакансии. Требования: мужчины, возраст 25 - 45 лет". В США подобный пример с половой и возрастной дискриминацией представить невозможно. Более того, там нельзя не только указывать возраст кандидата в объявлении, но и задавать такой вопрос на собеседовании 6.

При планировании численности персонала ответственным или заинтересованным лицам важно определить и оценить следующие моменты:

• оценить структуру организации, ее миссию и цель. Какие цели преследует компания? Какие стоят задачи минимум и максимум? Как влияет корпоративная культура компании на данные цели?
• какие подразделения (отделения, отделы и пр.) существуют? Насколько их производительность актуальная? Нет ли необходимости в формировании иных или новых отделов?
• какие специальности объективно требуются? Сколько человек? Какие требования должны предъявляться к образованию или квалификации?
• какие должностные позиции могут быть нужны в будущем?
• как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
• какие должностные позиции являются ключевыми для достижения целей организации? Какие должностные позиции являются лишними?
• кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции?  Есть ли в компании внутренние кадровые ресурсы, которые можно привлечь на данные позиции? Есть ли стратегический смысл в привлечении определенных специалистов на ключевые позиции со  стороны?

 

В соответствующий момент времени необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся кадровые ресурсы. Понятие «кадровые ресурсы»  понимается в данном контексте в широком смысле. Понятно, что кроме сотрудников, работающих по трудовому договору могут быть и специалисты, привлеченные к работе по гражданско-правовым договорам (договор подряда или договор на оказание услуг). При этом важно понимать, что потребность в кадрах может быть как качественная (нужны работники определенной квалификации), так и количественная.

Кадровое планирование, если оно регулярное и грамотное, должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объёма производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учёба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

При таких обстоятельствах рекомендуется молодым компаниям использовать в отделе кадров специалистов со стажем работы от пяти лет, которые знают и понимают на какие существенные  аспекты работы предприятия необходимо обратить внимание для целей эффективного кадрового планирования.

 

3. Планирование высвобождения  или сокращения персонала

 

Планирование высвобождения персонала- мероприятия, имеющие существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие структурных сдвигов, рационализации производства или управления организацией образуется избыток работающих.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при планировании работы с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную или личностную ситуацию.

Оптимизация численности персонала, как правило, всегда предполагает уменьшение численности штата. Таким образом, планирование численности персонала почти всегда превращается в планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала являются установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы либо издержки на персонал становятся слишком высокими.

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании высвобождения, являются:

- основная и дополнительная  заработная плата;

- социальные выплаты;

- отчисления на социальное страхование;

- расходы на служебные командировки;

- расходы на подготовку, повышение  квалификации и переподготовку  персонала;

- расходы, связанные с охраной, германизацией труда и приобретением  спецодежды.

В связи со сказанным и в свете экономического кризиса возникает вопрос: правомерно ли на основании ст. 60.2 ТК РФ в связи с уменьшением объёма работ снизить заработную плату работнику? Размер заработной платы работника устанавливается работодателем в соответствии с утверждённым штатным расписанием, трудовым договором и установленной работодателем системой оплаты труда. В случае если работник выполняет дополнительную работу за отдельную плату по приказу работодателя, ему начисляется дополнительный заработок сверх установленного трудовым договором (ст. 60.2 ТК РФ). Снижение размера заработка при установлении повременной системы оплаты может быть осуществлено за счёт отработки работником меньшего количества часов (согласно табелю учёта рабочего времени), так как в этом случае сам заработок рассчитывается исходя из размера установленного оклада, нормы часов (производственного календаря) и количества отработанных часов в месяц, если иное не установлено в организации.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

- мероприятия, позволяющие не уменьшать  количество работников (например, путем  снижения сверхурочных работ, прекращения  принятия на работу, запрещения  внутреннего совместительства);

- мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Сюда следует отнести сокращение численности штата.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. На практике оно является более приемлемым и свидетельствует о более качественной кадровой работе.

 

Ожидать положительных эмоций от работников организации тогда, когда проходит сокращение штата, невозможно. Смягчить свои действия работодатель, сам отдел кадров или его уполномоченный представитель может следующим образом7:

1. Передать функцию консалтинговому  агентству (аутплеймент). Агентство  поможет уволенным составить  резюме, проконсультирует по вопросам трудоустройства, предложит варианты новой работы или трудоустроит. Эту услугу оплачивает работодатель. Можно провести комплекс мер самостоятельно.

2. Провести общее собрание сотрудников  компании, в ходе которого рассказать  о текущей ситуации в компании, планах и проблемах и возможных путях из решения.

3. Индивидуально побеседовать с  каждым сотрудником.

4. Подготовить положительные характеристики  по результатам работы сотрудников  за соответствующий период.

5. Тем, кого планируют увольнять, выплатить выходное пособие в размере заработка за два месяца. Обязательно учесть вклад сотрудника в деятельность компании, выплатить все бонусы, социальные льготы. При этом размер выходного пособия  на практике может быть совершенно разным: два, пять или даже двеннадцать месячных окладов. Юридически данное мероприятие можно оформить соглашением сторон, где предусмотреть определенные условия в обоюдных интересах.

 

4. Оптимизация использования персонала

 

На практике данный вопрос носит очень болезненный характер.  Очень значительный объем человеческих ресурсов на практике остаётся нереализованным.

В период проведения мероприятий по высвобождению/ сокращению персонала особенно актуальным становится рациональное использование имеющегося персонала, подразумевающее комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Очевидно, что использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать соблюдение трудового законодательства.