Опір змінами в організаціі

 

Примусова стратегія  лише у виняткових випадках може призвести  до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути «біографічний» підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.

 

 

 

 

 

 

Висновок

 

   У ході виконання даного курсового проекту мною була досягнута мета роботи - механізму вибору методів подолання опору змінам на підприємствах. Для досягнення цієї мети в першому і другому розділах були визначені основні завдання проектування, об'єкт і предмет курсової роботи; розкрито сутність, зміст і значення основних управлінських категорій. Також далі  були представлені основні причини, що викликають опір організаційним змінам у співробітників. Також були розкриті кілька основних підходів, пов'язаних з подоланням опору.       Особливу увагу було приділено методам, запропонованим Дж. Коттеров і Л. Шлезінгером,оскільки на мою думку вони є досить гнучкими, цікавими,розвинутими та максимально направленні на опір змінам,для ефективного досягення результату на підприємстві. 
Було детально розглянуто представлені підходи до подолання опору, позначені їх позитивні і негативні сторони, виявлені ситуації, переважно в яких кожен з цих методів може бути використаний. Так само були розглянуті інші способи вибору методів опору організаційним змінам в залежності від різних факторів.

  В кінці розділу мною були наведені особисті рекомендації з вибору методів опору організаційним змінам.  
  У висновку необхідно підкреслити, що проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки та розвитку системи управління підприємства. У руках компетентної групи керівників здійснення організаційних змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення її ефективності та якісноі праці персоналу.

Отже, важко розраховувати  на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики.

      Щодо  аналізу методів подолання опору  змін на вибраному мною  підприємстві та даній  групі людей(потрібно враховувати, що це -  жінки),я б рекомендувала  інші методи  Коттера і Шлезінгера для подолання опору персоналу організаційним змін. Вони мають бути  «легкими»для психологічного прийняття та враховувати людський фактор працюючих , так би мовити  це скоріше має бути  «печиво» аніж «батіг»,що містили би в собі такі активні та сприятливі фактори:

· Навчання і  надання детальноі інформації працівнику;

· Залучення  до брати участь у проекті,бути частиною проекту;

· Стимулювання й підтримка працівника у відношенні змін;

· Переговори та угоди,на позитивному рівні;

· Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції

Таким чином і виходячи з аналізу курсового проекту, можна сформулювати основний  набір  правил (рекомендацій) щодо управління опором змінами в  нашій організації. Мною виділено десять таких основних правил:

1. Залучати до процесу  впровадження змін працівників  віком до 35-40 років, орієнтуватися  на молодий персонал.саме вони  показали найвищі показники

2. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання – мінімальними.

3. Зміни слід проводити  так, щоб не руйнувати усталені  традиції та цінності, а нові  традиції впроваджувати поступово.

4. Зміни необхідно  супроводжувати мотиваційними заходами.

5. Потрібно стежити  за тим, щоб обсяг робіт,  пов’язаних зі змінами не перевищував  той, що був до змін.

6. Повинні бути розроблені  чіткі плани проведення змін.

7. Проводити зміни  слід за умови наявності необхідних  ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.

8. Проводити консультації  персоналу щодо змін.

9. Нововведення не  повинні бути пов’язанні зі  зміною процесу прийняття рішень.

10. Зміни можливі  лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором  та повів колектив за собою.

 

Примусова стратегія  лише у виняткових випадках може призвести  до сталого успіху.Цей випадок –не виняток. 

  Вибір стратегії здійснення змін визначається такими чинниками, як темп здійснення зміни; ступінь управління з боку менеджерів; використання зовнішніх агентств, наприклад консалтингових; центральне чи місцеве зосередження сил. А це не так просто,як здається.Немає універсальних правил для вибору стратегії, проте допомогу у здійсненні вибору може справити використання методу стратегічного обєднання всіх механізмів для доцільного на максимального ефекту для певного підприємства чи організаціі індивідуально.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  використаної літератури

2. ВиханскийО.С., Наумов А.І. Менеджмент: 4-те вид., перераб. Ідоп. –М.:Экономистъ, 2006. — 670 з.
3. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. з анг. - М.: Економіка, 1989
4. ВиханскийО.С. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перераб. ідоп. — М.:Гардарика, 1998. — 296 з.
5. ФроловС.С. Соціологія організацій: Підручник. – М.:Гардарики, 2001.
6. Бурмистров А.,Трифильцева М., Орлов У. Змушувати чи переконувати? Як підприємства Санкт-Петербурга долають опір організаційним змін //Top-Manager, 2002, №20
7. Осипова Є. Стратегічний підхід до плануванню й проведенню організаційних змін // IT Manager, 2000, №3
8. Сазанов О.Г. Опір організаційним змін: діагностика, і подолання, // Проблеми теорії та практики управління, №6, 2003
9. ХентцеЙ.,Каммель А. Як долати протидія запланованим організаційним змін // "Проблеми теорії та практики управління"
10. KotterJ.P.,SchlesingerC.A.ChoosingStrategiesforCnange//Harvard Business Review, 1979,vol. 57, № 2. —P.111.
11. community.livejournal.com/orgchange_ua
12. glossary,ру
13. Cummings T. G. Organization development and change / T. G. Cummings, E. F. Huse. - St. Paul: West Publishing Co, 1989. – 560.
14. Kotter J. P. Choosing Strategies for Change / J. P. Kotter, C. A. Schlesinger // Harvard Business Review, – 1979, 57, – N 2, – 111.
15. Методы преодоления сопротивления изменениям : [електронний ресурс] – Режим доступу – http://www.seven.com.ua/254.
16. Ковалева Т. Можна ли измерить сопротивление изменениям / Т. Ковалева // Персонал-Микс. – №6. – 2003.
17. Король А. С. Сутність змін в організації та основні підходи до визначення даного феномену / А. С. Король // Психологічні науки. – №56. – 2010. – С. 169-173.
18. Тичи Н. Лидеры реорганизации: Из опыта американских корпораций / Н. Тичи, М. Деванна ;[Сокр. пер с англ. Науч. ред. Н. А. Климов]. – М.: Экономика, 1990. – 328 c.