Опір змінами в організаціі

 

 

Зміст

 

Вступ

Розділ I. Опис об'єкту і предмета курсового проекту

               1.1 Об'єкт й предмета курсового проекту.

              1.2 Теоретичні аспекти організаційних змін.

                  1.2.1 Поняття організаційнних змін.

                  1.2.2 Опір організаційним змінам та її причини.

               1.3 Постановка завдання курсового проекту.

Розділ II. Способи подолання Вибір методу опору змін

                 2.1 Методи подолання опору, запропоновані Еге.Хьюзом

                2.2 Методи подолання опору змін по Дж.Коттеру і Л.Шлезингеру

                2.3 Вибір методу подолання опору змін

                      2.3.1 Вибір методу залежно від рівня, у якому відбуваються зміни

                      2.3.2 Зменшення опору на організаційному рівні

                     2.3.3 Зменшення опору на груповому рівні

                     2.3.4 Зменшення опору на індивідуальному рівні

                 2.4 Вибір методів по Дж.Коттеру і Л.Шлезингеру

                  2.5 Вибір методу опору залежно від типології змін

                 2.6 Загальні рекомендації за вибором методу опору організаційним змін

Розділ III. Особливості управління змінами на ВАТ «Елетро»

                 3.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ «Елетро»

                  3.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Елетро»під час організаційних змін

Висновок 

Додаток

Список  використаної літератури

 

 

 

 

 

Вступ

     Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання над ринком і збереження конкурентоспроможності повинні раз у раз вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреба змін стала з'являтися настільки часто, що вплив на життєвий цикл підприємства не сприймається як виняткове явище.

    У практиці, і наукові дослідження дедалі більше уваги приділяється аналізу методів і організаційними можливостями управління змінами ("менеджменту змін"). Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни у області стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-який соціально - економічної системи, включно з приватними і державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специфічними питаннями управління підприємством, включаючи організаційні, кадрові, комунікаційні і інформаційні аспекти. Нині помічено, що зміни стали всепроникливі і постійними. І це нормальний стан сучасної бізнесу. Зміни всередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни у зовнішній середовищі. Будь-яка організація перебуває у процесі безперервних змін, позаяк у іншому разі її спроможність до виживання за динамічною обстановці викликає загрозу.Зміни у організаціях тільки в окремих випадках відбуваються цілеспрямовано з урахуванням систематично розроблюваних концепцій, запланованих удосконалень, за іншими - носять скоріш неформальний і адаптивний характер, коли організація (чи її частини) оперативно пристосовується зовнішнього середовища шляхом модифікації своєї поведінки (як на поточні події).

Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу є винятком, ніж правилом. Феномен опору спрацьовує у країнах будь-який формації, на кожному рівні управління - країни загалом, окремого регіону, окремої організації, фірми, підприємства міста і т.п. й значно сильніше, ніж підозрюють і очікують особи, приймаючі реформаторські рішення.

А ефект опору,що неважко передбачити ілюструють результати більшості в такий спосіб прийнятих до "виконання" господарських реформ.

Відповідно до досліджень до 80% нововведень зазнають поразки, причому у більш як 50% випадках, причиною є внутрішньоорганізвційні чинники. Для стратегічного виживання підприємства необхідна робота по прогнозуванню та опору змін, з урахуванням її інтенсивності і виникнення. Попри всю важливість проблеми, вона поки що, на жаль, не має належного наукової розробки, хоча вже є чимало підходів та рекомендацій ще, дозволяють знизити рівень опору нововведень або зовсім подолати їх.

 

 

I. Опис об'єкту і предмета курсового проекту

1.1 Об'єкт й  предмет курсового проекту

Багато організацій  з плином часу і під впливом  зовнішніх обставин зовсім не змінюються і тим самим фактично сприяють своєї власної загибелі. Це відбувається навіть у тих організаціях, в яких необхідність змін очевидна навіть для зовнішніх спостерігачів. Це примушує думати, що у природі організацій корисною і окремих осіб є певний психологічний чинник,затрудняющее такі круті повороти — опір змін.

     Саме це – «Методи подолання опору змінам», і є темою даного курсового проектування.

Предмет курсового проекту - методи виявлення і подолання опору змін і їх вибору.

 

 

1.2 Теоретичні аспекти організаційних змін.

1.2.1 Поняття організаційного зміни

      В даний час стало модним виявляти цікавість до організаційних змін. Це пояснюється тим, що в багатьох фірмах зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін.Стверджують навіть, що швидкість, з якою відбуваються соціальні зміни, і зростаюча складність умов оточення вже самі по собі визначають необхідність у частих організаційних змінах. На цій підставі У. Бенніс стверджує, що бюрократичний тип організації буде витиснений "органічно - адаптивними" структурами, тобто "Адаптивними, що швидко змінюються системами тимчасового типу, що складаються з різних фахівців, об'єднаних в органічне ціле зусиллями фахівців з координації та оцінки завдань".  
Поняття організаційного зміни було введено в теорію менеджменту і воно має місце в самій системі управління.  

Рис. 1 Модель системи управління.

 

    Чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде із зони нестабільності і зможе конкурувати функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.  
Оновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими або доповнення їх раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від неї позначається, насамперед, на загальних результатах її діяльності, призводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниження якості товарів і послуг, зменшення масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.  
   Організаційні проблеми звичайно бувають пов'язані із застарілою структурою фірми, системою управління нею, збоями в інформаційному обміні, неблагополуччя в персоналі, фінансах, технологіях. 

 

 

1.2.2 Опір  організаційним змін та її причини.

Сьогодні організації  для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні безперервно  змінюватися і вносити зміни  в свою діяльність. У найбільш загальному вигляді організаційний розвиток у сучасній соціології організацій описується як процес позитивних якісних змін в організації, що зачіпає способи, засоби діяльності та взаємодії людей і відбиває у трансформації організаційної структури.  
      При здійсненні організаційних змін неминуче виникає опір змінам. Опір організаційним змінам є однією з основних проблем стоїть перед розвивається організацією.  
   Аналіз літератури показав, що опору організаційним змінам в основному розглядаються в контексті різних концепцій організаційного розвитку.  
Ансофф під опором розуміє багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу змін. Це опір проявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін мають місце відстрочки початку процесу змін; непередбачені відстрочки впровадження та інші труднощі, які сповільнюють зміни і збільшують витрати в порівнянні із запланованими; спроби саботувати зміни всередині організації або «втопити» їх в потоці інших першочергових справ. З точки зору дослідника стратегії, опір є проявом ірраціонального поведінки організації, відмови визнати нові риси реальності, міркувати логічно і реалізовувати на практиці висновки логічного мислення.  
З точки зору наук про поведінку опір представляє з себе природний прояв різних психологічних установок щодо раціональності, згідно з якими групи і окремі індивіди взаємодіють один з одним. Строго кажучи, перетворення, особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, в результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, пов'язаних з впровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а то і їх повний зрив. Щоправда, оскільки більшість організацій має кілька "силових центрів", причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії і володіють різними інтересами, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.  
Зазвичай сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин: ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм; швидкості та інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів загрози владі.  
Поряд з опором настільки ж часто можна буде зустріти і підтримку змін. Як правило, зміни проводяться легко в тому випадку коли люди відчувають різницю між ефективністю виконуваної ними роботи і ефективністю тієї роботи, яку, на їхню думку, вони повинні виконувати.  
Говорячи конкретно, змін сприяють:  
1) кадрові зміни. Та частина персоналу, яка відчувала себе обмеженою в рамках старої системи управління сподівається, що в нових умовах зможе продемонструвати свої творчі можливості, здібності, компетентність;  
2) зміни в технології чи умовах оточення, тому що подібні зміни звичайно підкреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють виявити резерви підвищення ефективності.

 

1.3 Постановка  завдання курсового проекту.

     Провести організаційні зміни і подолати опір з боку персоналу - це дуже непросте завдання.(Зможемо детальніше розглянути на прикладі ВАТ «Елетро» у третьому розділі.) Заплановані зміни можуть не вийти або їх наслідки виявляться не такими як очікувалося. А сильний тиск персоналу на організаторів змін можуть і зовсім звести нанівець весь ефект перетворень та налаштувати більшу частину співробітників компанії негативно. Дуже часто на ділі виявляється, що втрати фірми від невдалого впровадження інновації були значно більше, ніж запланований виграш від неї. Тому, перш ніж проводити будь-які перетворення в межах компанії, слід переконатися, що вони дійсно необхідні і вимагають певного ризику.  
      Для того, щоб звести до мінімуму подібні ситуації були розроблені методики подолання організаційних опорів. У цілому, їх безліч, і більшість з них по своїй суті правильні, але, на жаль, використовувати їх можна тільки в суворо визначенихситуаціях. Правда існують і дещо більш універсальних методів подолання організаційних опорів. Вони об'єднали в собі різні ситуації, при яких можливе опір і методики, які найкращим чином підходять для того чи іншого випадку.  
     У ході виконання курсового проекту, будуть розглянуті подібні методи подолання організаційних змін і дані рекомендації по їх вибору і використанню.  
Мета курсової роботи - розробка механізму вибору методів подолання опору змінам в організаціях і підвищення ефективності інноваційного процесу на підприємствах.  
  Відповідно до мети дослідження визначено такі завдання:  
1. Розкрити зміст таких понять як «організаційні зміни» і «опір змінам».  
2. Конкретизувати джерела і причини виникнення опору.  
3. Розглянути різні методи подолання опорів  
4. Розглянути способи вибору методів подолання організаційних змін  
5. На основі отриманого матеріалу, розробити рекомендації щодо вибору методів подолання опору 

 
II. Способи подолання та вибір методу опору змін

2.1 Методи  подолання опору, запропоновані  Еге.Хьюзом

Х'юз виділяє  вісім чинників подолання опору  змін.

Чинник 1: облік причин поведінки особистості організації: брати до уваги потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни; демонструвати отримання ними індивідуальної вигоди від стратегії.

Чинник 2: значення авторитету керівника: наявність достатнього авторитету — формального чи неформального; володіння достатніми владою і впливом.

Чинник 3: надання інформації групі: відповідна інформація, належить справі і важлива.

Чинник 4: досягнення спільного розуміння: загальне усвідомлення потрібності змін; що у пошук компромісу та трактуванні інформації.

Чинник 5: відчуття до до групи: загальне відчуття причетності до змін; достатня ступінь участі.

Чинник 6: авторитет групи на її членів: узгоджена групова робота зниження протидії.

Чинник 7: підтримка змін лідером групи: залучення лідера у певній робочої обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).

Чинник 8: інформованість члени групи: відкриття каналів зв'язку; обмін об'єктивної інформацією; знання досягнутих результатів зміни.

Розглянемо ці чинники докладніше.

Облік причин поведінки особистості в організації. За будь-яких змінах необхідно приймати до уваги потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни. Перед тим як взяти участь у процесі змін, людина повинна бачити певнийперсональний виграш, який він отримає в результаті цих змін, тоді він навряд чи буде чинити опір зміні.  
Значення авторитету керівника. Чим вище авторитет керівника, тим більше той вплив, який він може надати на процес змін. У більшості організацій керівник має більший престиж, ніж члени ввіреного йому трудового колективу, тому побажання керівника зазвичай є більш потужним стимулом для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. При цьому офіційний лідер колективу і реальний лідер (часто неформальний) не обов'язково повинні бути одним і тим же особою. Найчастіше неофіційний лідер, що володіє високим авторитетом у трудовому колективі, може мати великий вплив на процес змін. Незалежно від того, чи є неофіційний лідер, безпосередній керівник має більше влади і впливу, ніж «тренер» зі служби навчання персоналу.  
Надання інформації групі. У групі може виникнути усвідомлене прагнення до змін, якщо їй надається інформація про те, як буде діяти група в процесі змін, у чому її завдання, як зміниться її роботу і т. п., особливо якщо ці дані є об'єктивними і в них міститься нова інформація , що доповнює вже наявну. Відноситься до змін інформація, зосереджена в якій-небудь однієї організації або групі, має більший вплив, ніж загальна інформація про діяльність окремих людей. Чим більшою мірою інформація централізована, доступна, значима і пов'язана з проблемою, тим більше можливостей для успішного проведення змін. Наприклад, інформація, отримана за допомогою анкетування, при правильному використанні може принести більше користі для конкретного трудового колективу, ніж загальні дані про наміри.  
Досягнення загального розуміння. Сильне прагнення до змін може бути викликано досягненням загального розуміння усіма членами групи необхідності змін, при цьому ініціатива, спрямована на стимулювання змін, буде виходити від самої групи. Для цього співробітники повинні знати, з якими проблемами реально зіткнулася організація, які шляхи для вирішення цих проблем вибрані. Факти, здобуті окремими співробітниками або групами, або участь цих співробітників або груп в плануванні, а також у зборі, аналізі та інтерпретації даних істотно впливають на процес змін. Інформація, отримана одним з членів групи співробітників, більш зрозуміла, більш прийнятна і має більше шансів бути використаною, ніж та, яка надана «зовнішнім експертом». Зокрема, участь в аналізі і трактуванні даних дозволяє зменшити або виключити протидія, що виникає через занадто повільного або надто швидкого ходу справи. Якщо дані мають стати фактичної основою для проведення змін, вони повинні бути правильно подані і сприйняті. Вся справа у принциповій відмінності ситуації, коли запрошується незалежна консалтингова фірма, яка проводить дослідження і готує звіт, від ситуації, коли дослідження проводиться своїми силами за сприяння незалежних експертів. Почуття приналежності до групи. Сила протидії змінам знижується, коли співробітники, які повинні випробувати це зміна на собі, і ті, хто намагається вплинути на хід змін, відчувають себе належними до однієї і тієї ж групи. Зміна, яка виходить зсередини, виглядає набагато менш загрозливим і викликає менше протидія, ніж зміна, яке нав'язується ззовні. Ступінь участі в змінах може бути різною. Найбільший ступінь участі (зазвичай найбільш ефективна) характеризується участю всіх членів групи. Наступна ступінь участі відповідає участі окремих членів групи. Найменша ступінь передбачає участь тільки керівника. Це не обов'язково підсилює позитивне ставлення до змін, але істотно зменшує відкритий опір.  
Авторитет групи для її членів. Чим більше авторитетна група для своїх членів, тим більший вплив вона може на них надати. Група є привабливою для своїх членів у тій мірі, в якій вона задовольняє їхні потреби. Це тягне за собою готовність кожного члена групи до того, що на нього буде здійснено вплив з боку інших членів, і посилення стимулів до згуртованості групи, якщо це для неї важливо. У тому, що стосується змін, згуртованість групи може сприяти як зниження, так і посиленню опору, залежно від того, корисними чи шкідливими вважає група ці зміни.  
Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасно. Процес зміни, який включає в себе об'єднання окремих керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у випадку тривалих змін, ніж процес зміни, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної робочої обстановки.  
Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планам змін та їх наслідків, повинна бути доведена до відома всіх членів групи, кого вона стосується. Цей принцип можна сформулювати й так: процес зміни вимагає цілеспрямованого і продуманого відкриття каналів спілкування. Блокування цих каналів зазвичай веде до недовіри і ворожості. Зокрема, об'єктивна інформація про масштаби і спрямованості змін (знання результатів) полегшує подальші зміни, так як люди уявляють, що їх чекає в результаті реалізації стратегії. Процеси змін, що забезпечують конкретну інформацію про досягнутий до даного моменту прогресі і дають критерії, за якими можна оцінити наявні поліпшення, призводять до більшого успіху при організації змін і підтримці їх ходу, ніж процеси, які не дають такої конкретної інформації і не мають зворотного зв'язку.