Опір змінами в організаціі

Кадрові призначення, переговори і маніпуляції

 

 Призначення, переговори і маніпуляції з метою уникнути опір персоналу змін в організації  так само мають свої переваги і недоліки.

До переваг відноситься те, що опір ліквідується відносно швидко і не вимагає високих витрат.

 До недоліків ж те, що якщо люди відчують, що їх просто використовують, щоб вони не чинили опір змінам, що з ними спілкуються не на рівних або їм просто брешуть, то їх реакція може бути вкрай негативною. Більш того, якщо менеджер буде і надалі користуватися репутацією маніпулятора, то він ризикує втратити можливість використовувати такі необхідні підходи, як освіта, спілкування, участь, і навіть може зіпсувати свою кар'єру.  
  Таким чином, метод кадрового призначення, перестановок і маніпуляцій краще всього використовувати при неможливості інших «тактик» впливу або неприпустимо високі витрати на них. 

 
Приховані та явні заходи примусу 

У перевагах методу використання прихованих і явних примусів можна виділити наявність загрози санкцій, яка заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту. Але такий метод пов'язаний з ризиком. Він породжує стійку озлобленість по відношенню до ініціаторів, пасивний опір можливої ​​переорієнтації проекту.  
    Так само як і маніпуляція, використання примусу - це ризикований процес, тому що люди завжди чинять опір нав'язаному зміни. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користуються популярністю, незалежно від того, як вона здійснюється, примус може бути єдиним варіантом для менеджера. Отже, таку стратегію краще всього використовувати при гострому дефіциті часу або відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін 

                  2.5 Вибір методу опору залежно від типології змін

Організаційні зміни можуть стосуватися стратегії, технології, товари, структури та культури людей. Залежно від рушійних змінами внутрішніх та зовнішніх сил, інновації можуть здійснюватися у одного чи більш сферах. Так, виробнику іграшок, що оперує  в мінливому зовнішньому середовищі, доводиться постійно виводити ринку нові товари,  а в зрілому конкурентному середовищі ставка робиться на оновлення виробничих технологій. .

Стрілки, що з'єднують  різні типи змін, показують, що перетворення на одній з сфер можуть призвести до змін у інших частинах організації (Рис.2). Рішення при виробництві нового товару зажадає технологічних змін, а нова технологія – перекваліфікація персоналу чи реструктуризації.

Рис. 2. Типи організаційних змін

 

Технологічні  зміни

Технологічні зміни  безпосередньо пов'язані з процессом виробництва в організаціях, з тим як вона виконує своє призначення, а їх мета полягає у підвищенні ефективності виробництва товарів або послуг. Зміни технології - це, наприклад, освоєння робототехніки компаніями General Motors або Chrysler, або застосування базуються на використанні сканерів, систем контролю в супермаркетах. На заводі компанії IBM в Північній Кароліні була встановлена ​​система автоматичного завантаження, зберігання та пошуку деталей (зміна технології), що дозволило добитися підвищення ефективності управління матеріально-технічними запасами. 

      Яким чином керівники організації можуть сприяти зміні технології і перешкоджати опору з боку персоналу? Основне правило полягає в тому, що технологічні зміни здійснюються знизу-вверх. Підхід "знизу-вверх" означає, що технологічні ідеї, як правило, генеруються на нижчих рівнях організації і подаються на розгляд вищому керівництву. Як захисники інноваційних ідей виступають технічні експерти на нижчих рівнях організації. 

Саме вони краще інших співробітників усвідомлюють можливі переваги нової технології і володіють досвідом, необхідним для її впровадження.

    Наприклад, в компанії Kraft General Food співробітники щорічно подають десятки пропозицій спрямованих на скорочення виробничих витрат.

  Одне з них (досягнута економія - $ 3,5 млн. на рік) полягало в простому підвищенні точності ваг на лініях розфасовки продуктів. Вільні, гнучкі, децентралізовані структури забезпечують співробітникам високу ступінь свободи і можливість висунення ініціатив. Жорсткі, централізовані, стандартизовані структури перешкоджають технологічних інновацій. Спроби впровадження технологічних ідей "зверху вниз" нерідко призводить до фіаско. 

 

Зміни у продуктах

     Зміни в продуктах - це зміни в вироблених організацією товари або послуги. Інновації, пов'язані з виходом на ринок нових товарів, відображаються на всій організації, оскільки дуже часто вони є результатом втілення нової стратегії і можуть призвести до формування нового ринку.  
      Введення нового продукту передбачає не тільки впровадження нової технології, але і задоволення потреб клієнта. У більшості галузей, успіху на ринку досягає лише один з восьми нових продуктів. Успішно розробляють нові товари компанії, як правило, відповідають таким характеристикам:  
Фахівці з маркетингу добре орієнтуються в потребах споживачів  
      Технічні фахівці володіють інформацією про новітні розробки та вміють ефективно їх використовувати  
Розробка нового товару здійснюється у тісній співпраці працівників ключових відділів компанії (дослідницького, виробничого, служби маркетингу). 

   З наведених вище характеристик правомірно зробити висновок, що ідеї, пов'язані з новими продуктами, зазвичай виникають на нижніх рівнях організації (як і задуми технологічних інновацій). Різниця полягає в тому, що рух ідей нових товарів мають горизонтальну спрямованість - між відділами. 

Інновації перетворюються на основний стратегічний зброю глобальної конкуренції.

Один із прикладів - конкуренція, заснована на часі, тобто здатність компанії пропонувати продукти та послуги раніше / швидше за конкурентів. Таким чином, найбільш "розторопні" організації і завойовують існуюче стратегічну перевагу. 

 

 Структурні зміни

      Структурні зміни відносяться до ієрархії владних повноважень, цілям, структурним характеристикам, адміністративним процедурам і системам керування організації. Мова йде про будь-які інновації в методах управлінн організацією, наприклад, реорганізації структури, новій системі стимулювання праці, перегляд системи якості праці. Перехід компанії IBM від функціональної структури до структури, орієнтованої на товарні лінії, - з того ж ряду. Як структурний або адміністративна зміна розглядається і заборона на куріння в стінах організації.  
        Успіх структурних змін забезпечує використання підходу "зверху вниз". Структурні зміни ініціюються згори, так як необхідними для цього компетенціями володіють менеджери середньої та вищої ланки. Вони ж виступають у ролі захисників структурних змін. Технічні фахівці, що працюють на нижчих рівнях організації, мають обмежений адміністративний досвід і, як правило, не виявляють інтересу до подібних процедур. Якщо рядові співробітники не задоволені адміністративної структурою, проявляемое ними невдоволення повинно послужити сигналом для менеджменту. Незадоволеність працівників є внутрішньою рушійною силою структурних змін, а вище керівництво усвідомлює необхідність змін і потім висуваєвідповідну ініціативу. Прийняття інновацій може бути прискорене за допомогою навчання персоналу, участі співробітників у розробці змін, переговорах.  
    Ініційоване зверху зміна - це ідея, яка народжується на верхніх рівнях організації і "спускається" вниз. Але працівники нижніх рівнів мають право обговорювати плановані інновації та приймати участь в їх розробці.  
  

Зміна в культурі / людях  
  До змін в культурі / людях відносяться зміни в цінностях, нормах, переконаннях і поводженні співробітників організації. Зміни в культурі і людей відбуваються в способі мислення індивідів; це швидше, зміни у світогляді, ніж в технологіях, структурі або товар. Говорячи про зміни в людях, передбачається обмежене коло співробітників (наприклад, невелику групу менеджерів середньої ланки, які проходять перепідготовку на курсах управління). Коли мова заходить про зміни в культурі, мається на увазі організація в цілому. Найбільш поширений і дієвий інструмент змін культури організації - навчання, і зокрема, за такими напрямками, як робота в команді, вміння слухати, гуртки якості і участь в управлінні. Ще один найважливіший підхід до змін в культурі і людей - вдосконалення організаційної структури. 

2.6 Загальні рекомендації за вибором методу опору організаційним змін 

Узагальнивши весь викладений в даному курсовому проекті матеріал, можна виділити основні рекомендації щодо вибору методу опору змінам.  
    Перш ніж приступити до змін, необхідно чітко сформулювати мету змін, що проводяться. Також слід правильно визначити результати, які повинні бути досягнуті.  
       Процес проведення змін повинен бути розбитий на етапи, в кінці кожного з них реалізуються певні проміжні рішення.  
    При проведенні змін також потрібно враховувати той факт, що кожному методу подолання опору відповідають певні передумови. І важливо точно визначити ситуацію, в організації ситуацію і вибирати метод вже виходячи з цього. Треба якомога детальніше розглянути організацію, виявити причини опору змінам.        Потім визначити, виявляється чи це опір в явній або прихованій формі. Після ідентифікації причин опору змінам, необхідно вибрати оптимальні методи її подолання. 
   Важливо пам'ятати, що універсального методу тут не існує, кожен має свої переваги і недоліки. Найчастіше ефективним стає використання декількох методів.  
Для подолання опору рекомендується проводити навчання персоналу, яке озброїть його розумінням необхідності змін. При цьому не слід виключати з процесу навчання якісь групи співробітників.  
     Залучення максимального числа працівників компанії в процес проведення змін підвищує почуття відповідальності кожного за здійснення необхідних заходів і перетворює їх на активних прихильників.  
       Добре продумані установки щодо змін дозволять:  
- Виявити і сформулювати наявність проблем;  
-Домогтися свободи висловлювань учасників обговорень;  
- Забезпечити підтримку нешаблонних рішень і новаторства.  

   Дуже важливо також вчасно підтримати тих, хто боїться проблем адаптації до нових умов. При необхідності з ними слід провести переговори і навіть укласти угоди з найбільш уразливими від змін співробітниками, що також згладить сяють опору.  
    Якщо вживаються заходи не досягають потрібного результату, можна вдатися до кадрових перестановок, але так, щоб це не породжувало додаткові проблеми та невдоволення. Звичайно, коли ініціатори змін та їх прихильники знайдуть значний вплив, можна застосовувати ту чи іншу форму примусу до    тих, хто не хоче йти разом з більшістю.  

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Особливості управління змінами на ВАТ «Елетро»

3.1 Аналіз організаційних  змін на ВАТ «Елетро»

 Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно, мною обране підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

Технологія - це процес трансформування  затрат у випуск. Оскільки з'являються  щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний  рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

Проте, ввівши вище описані  зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він  як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

Розглядаючи причини  опору персоналу, можна виокремити:

• організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);
• індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);
• міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

На ВАТ «Елетро» було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі.