Опір змінами в організаціі

Група складалася з 28 жінок  віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості  виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною  технікою, тому попередньо було проведено  навчання основ роботи з персональним комп'ютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина  навчального часу присвячувалась груповому  обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

Було також проведено  професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися  індивідуальні бесіди з співробітниками  та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки  професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної  техніки на робочому місці і пов'язані  з цим зміни в професійній  діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп:

1) „Ми завжди робили  це так, і все було нормально".

2) „Все незрозуміло,  вся програма неправильна, з  нею неможливо працювати, вона  незручна".

3) „Чому не поцікавились  нашою думкою, бо ми ж будемо  працювати - з цією програмою  нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні  ми".

4) „Ці комп'ютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає".

5) „На своєму віку  ми пережили багато спроб зробити  зміни, а працюємо, як і 30 років  тому, і цього разу нічого не  зміниться".

6) „Якщо поставлять  комп'ютери, то робота стане  легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти".

Адаптивний ресурс персоналу  характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий  рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46% робітниць мали високі показники  ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало  середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

За віком третя група  була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою  спеціальною освітою, тоді як робітниці  першої і другої груп мають загальну середню освіту.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.

Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники  ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження  за поведінкою працівниць в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних", пошуку засобів залишити все по-старому.

Робітниці першої групи  здебільш не брали участі в обговореннях -вони зосереджувалися на засвоєнні  практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі  показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми -перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали жінки  переважно старшого віку; за більшістю  показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися  до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

 

3.2 Способи  подолання опору змінам на ВАТ «Елетро»» під час організаційних змін

 

Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:

1) високі витрати, пов'язані  зі знищенням старого. Існуюча  система характеризується витратами  часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим «старша» фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

2) чим більші зміни  відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;

3) високоінтегрована  система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;

4) чим більші зміни  потрібні в поведінці кожної  людини, тим більший опір вони  зустрічають.

Стабільна організація  сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна  істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності :

а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);

б) щодо пристосування  до нових умов (немолоді робітники  можуть відчувати складність пристосування  до нових вимог);

в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).

При цьому  змінам сприяють такі чинники:

1) кадрові зміни. Кадрові  зміни безумовно сприяють організаційним  змінам, оскільки новим керівникам  підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;

2) зміни в технології  або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу  є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни  з боку найвищого керівництва організації.

Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:

• формі пасивній, яка  виражається у прихованому неприйняттю  змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);

• формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися  в особистих і структурних  бар'єрах. Визначають безліч причин опору  змінам, з яких найбільш важливими  є:

• Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;

• Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.

• Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.

• Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.

• Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;

• Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.

Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 3.

Таблиця 3.

Можливі підходи подолання  протидії запланованим змінам з боку персоналу

Заходи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Брак інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація	Якщо співробітники  переконанні в необхідності заходу, вони беруть активну участь у перетвореннях	Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число  співробітників
Залучення до участі в  проекті	Дефіцит інформації у  ініціаторів проекту щодо програми змін та передбачуваного опору	Учасники зацікавлено  підтримують зміни і активно  надають релевантну інформацію для  планування	Вимагає багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про мету змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв'язку з  складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Надання допомоги в адаптації  і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення мети зміни	Вимагає багато часу та великих  витрат, що знижує результативність проекту
Переговори і угоди	Опір груп в керівництві підприємства, яке побоюється втратити свої привілеї в результаті змін	Надання стимулів в обмін  на підтримку може виявитися доволі простим способом подолання опору	Часто вимагає великих  витрат і може викликати претензії  в інших
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших "тактик" впливу чи високі витрати  їх застосування	Опір доволі швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витрат	Загроза майбутнім проектам через недовір’я зацікавлених осіб
Приховані або явні засоби примусу	Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної влади у ініціаторів змін	Загроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту	Пов'язаний з ризиком, озлобленість до ініціаторів