Опір змінами в організаціі

2.2 Методи  подолання опору змін по Дж.Коттеру  і Л.Шлезингеру

Коттер і Шлезінгер пропонують інші методи подолання опору персоналу організаційним змін:

· Навчання і  надання інформації;

· Залучення  до брати участь у проекті;

· Стимулювання й підтримка;

· Переговори і  угоди;

· Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції

· Приховані  і явні примусові заходи

1. Навчання  і надання інформації. Одне з найпоширеніших шляхів подолання опору здійсненню стратегії залежить від попередньому інформуванні людей. Одержання ставлення до майбутніх стратегічних змінах допомагає усвідомити необхідність цих змін і їх логіку. Процес інформування може охоплювати у собі дискусії віч-на-віч, групові семінари чи звіти. Наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером для менеджерів нижчих рівнів.

2. Залучення  до брати участь у проекті. Якщо «стратеги» втягують потенційних противників стратегії на етапі планування, всі вони найчастіше можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі у здійсненні стратегічних змін, їх ініціатори вислуховують думка співробітників, утягнутих у цю стратегію, і потім використовують їх поради.

   Дослідники виявили, що чимало менеджери дуже серйозно ставляться стосовно питання про участі персоналу у виконанні стратегії. Деколи це носить вид позитивного характеру, іноді — негативний, т. е. деякі менеджери вважають, що завжди мають брати участь у процесі здійснення змін, тоді як хтось вважає це безумовною помилкою. Обидва відносини можуть створювати ряд проблем для менеджера, бо ні одне з яких перестав бути ідеальним.

3. Стимулювання  й підтримка. Підтримка може здійснюватися як надання можливості навчання новим навичок, вільного часу службовцям на навчання, просто можливості бути вислуханим й одержати емоційну підтримку. Досвідчені суворі менеджери зазвичай ігнорують такі види опору, як і і ефективність такого способу боротьби з опором.

4. Переговори  і угоди. Ще одна шлях боротьби з опором залежить від наданні стимулів активним чи потенційним супротивникам зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітнику вищу зарплатню за зміна робочого завдання, може підвищити пенсію окремому службовцю за ближчий термін догляду пенсію.

5. Кадрові  перестановки, призначення і маніпуляції. У деяких ситуаціях менеджери намагаються приховати свої наміри з інших людей, використовуючи кадрові перестановки та призначення. Іноді працюють і маніпуляції. Маніпуляції у разі використання інформації та свідомий виклад подій у певному, вигідному для ініціатора змін порядку. Одною з найбільш поширених форм маніпуляції — кооптація. Кооптація особистості передбачає надання їй бажаної ролі у разі планування і здійснення змін. Кооптація колективу передбачає надання одного з його лідерів чи комусь, кого група поважає, ключову роль у разі планування і здійснення змін. Не є формою участі, оскільки ініціатори зміни намагаються отримати  не рада кооптована, а тільки їх підтримку. 

6. Приховані і явні примусові заходи. Менеджери часто долають опір шляхом примусу. Здебільшого вони змушують людей миритися зі стратегічними змінами шляхом прихованої чи явною загрози (погрожуючи втратою роботи, пільг, можливості просування тощо. буд.), чи шляхом реального звільнення, чи шляхом перекладу на більш низькооплачувану роботу.

 
                2.3 Вибір методу подолання опору змін

2.3.1 Вибір методу  залежно від рівня, у якому  відбуваються    зміни

   Реакція на опір може бути різною. Менеджери часто стикаються з поведінкою, яке уявляється їм опором здійснення стратегії. У такому випадку необхідно розібратися в різних варіантах і нюансах такого явища.  
Для того щоб зрозуміти, як реагувати на опір, корисно виявити форми опору на наступних рівнях:  
· Організаційний рівень  
· Рівень групи  
· Рівень індивіда  
Розуміння того, на якому рівні виникає опір, і чим воно характеризується, дозволяє менеджеру направити зусилля в потрібному напрямку. Кожному з цих рівнів притаманні свої особливості опору і свої прийоми впливу з метою зменшення опору.  

2.3.2 Зменшення  опору на організаційному рівні

Організаційний рівень передбачає наявність організаційних бар'єрів. Прикладами таких є:  
· Інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформованих соціальних норм;  
· Взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одне «несинхронізовані» зміну гальмує реалізацію всього проекту;  
· Опір передачу привілеїв певним групам та можливих змін в сформованому «баланс влади»;  
· Минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;  
· Опір трансформаційних процесів, нав'язаним консультантами ззовні.  
   На цьому рівні структурні та культурні фактори можуть сприяти широкому поширенню опору: або застарілі системи не в змозі впоратися зі швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу є неприйнятними для громадської думки. Існуючі структура і культура не можуть швидко пристосуватись до нових стратегічним вимогам і змінитися. Це пов'язано з тим, що культурні і структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів.  
Один із шляхів зменшення опору в таких випадках - системний підхід до зміни. Однак складність полягає в тому, що для розуміння поведінки організації як системи необхідно враховувати поведінку всіх взаємозалежних субсистем, таких якфінанси, виробництво, збут і постачання, людські ресурси і багато чого іншого. Таким чином, системний підхід передбачає розгляд організації як єдиного цілого, виявлення взаємозв'язків між різними частинами системи, наприклад, шляхом зміни ієрархічного порядку прийняття рішень або забезпечення якогось рівноваги між соціальною і технічної частинами системи. Це дозволить надалі успішно здійснювати стратегію. 

2.3.3 Зменшення  опору на груповому рівні

Груповий рівень передбачає наявність формальних (управління, відділи і т.д.) і неформальних (групи «ветеранів», «профспілки» і т.д.) груп. Цей рівень так само має деякі особливості:  
· Надання групі інформації, прямо пов'язаної з проблемою;  
· Досягнення загального розуміння необхідності змін усіма членами групи;  
· Почуття приналежності до групи та ініціювання змін усередині групи  
· Авторитет групи для її членів (чим авторитетніше група для своїх членів, тим більший вплив вона може зробити на них);  
· Підтримка змін лідером групи (збереження психологічної значущості для окремих членів);  
· Інформованість всіх членів групи.  
В організації часто виникає ситуація, коли співробітники, які пройшли програму навчання і окрилені новими поглядами, збагачені передовим досвідом, через деякий час втрачають спільну мову з колегами, починають відторгатися або, якщо звичайно, не відмовляються від своїх інновацій. Група завжди вимагає від свого учасника поведінки, близького до середнього, дозволити поведінка, що відхиляється колектив може тільки лідерові або "дурнику". Найбільша проблема - створення нового способу колективної поведінки. У подібному випадку одним з варіантів подолання опору новому могло стати навчання всього підрозділи одночасно, наприклад, в самій організації.  
При проектуванні здійснення стратегії необхідно мати на увазі, що корпорація як система включає в себе не тільки формальні групи (управління, відділи, сектори і т.д.), але й неформальні, наприклад, групи «ветеранів» організації або активних користувачів Інтернет. Широке висвітлення стратегічного задуму і консультації перед здійсненням стратегії (в ідеалі - на стадії планування) можуть допомогти зменшити опір з боку груп та виявити, що ж дійсно турбує людей в запропонованій стратегії. Для цього може знадобитися передача (в порядку зворотного зв'язку) результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, які безпосередньо зачіпає стратегічну зміну; проведення семінарів та дискусій, в яких би брала участь група; організація нової інформаційної мережі, щоб кожен міг дізнатися про те, що відбувається, і мав можливість висловити свої сумніви. Залучення на свій бік членів впливових і авторитетних неформальних груп в організації надає позитивний вплив також і на рівні індивідуального опору змінам. 

2.3.4 Зменшення  опору на індивідуальному рівні

Індивідуальні опору  так само можна розділити на три  підкласи:  
Логічний опір  
Являє собою незгоду співробітників з реальними витратами, фактами, раціональними доводами, логікою. Логічне опір виникає тому, що потрібно реально витратити багато часу і зусиль на адаптацію до змін, скажімо, на освоєння нових посадових інструкцій.  
Психологічний опір  
Засноване на емоціях, почуттях та установках опір. Люди можуть боятися невідомості, не довіряти своєму керівництву, відчувати загрозу своїй безпеці, почуттю самоповаги. 

Соціологічний опір  
Являє собою результат виклику, який зміни кидають груповим інтересам, цінностям, нормам, особовому статусу співробітника.  
До індивідуальних бар'єрів можна віднести:  
· Страх перед невідомим, коли перевага віддається звичного;  
· Потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою опиняється власне робоче місце;  
· Заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);  
· Загроза склалися на старому робочому місці соціальних відносин;  
· Незалученість в перетворення уражених змінами осіб;  
· Брак ресурсів і часу через оперативної роботи, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "між справою".  
Формальні і неформальні групи, до яких належать співробітники, які дотримуються певних поглядів щодо стратегії, вирішальним чином впливають на позицію індивіда - члена групи, яку він буде займати і відстоювати при проектуванні та проведенні стратегічних змін. Однак якщо референтна група (тобто така, норми і цінності якої поділяє індивід) і підтримує перспективу зміни, деякі співробітники можуть таїти в собі свою особисту стурбованість щодо впливу зміни на їхнє майбутнє становище в організації, можливостей кар'єри, реалізації прагнень і перспектив підвищення по службі. Щоб допомогти співробітнику придбати нове розуміння того, що відбувається і переглянути своє ставлення до зміни, частіше за все потрібна індивідуальна робота з ним по роз'ясненню вигод та переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації стратегії. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника. 

2.4 Вибір методів по Дж.Коттеру і Л.Шлезингеру

     У главі (2.2) мною було наведено 6 методів подолання опору Дж.Коттеру і Л.Шлезингеру.

· Навчання і  надання інформації;

· Залучення до брати участь у проекті;

· Стимулювання й підтримка;

· Переговори і угоди;

· Кадрові перестановки, призначення  і маніпуляції

· Приховані і явні примусові  заходи

   Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання тільки одного або обмеженого числа підходів незалежно від ситуації. Це стосується і суворого начальника, який часто вдається до примусу, і менеджера, орієнтованого на своїх співробітників, який постійно намагається залучати і підтримувати своїх людей, і начальника-циніка, завжди маніпулює своїми співробітниками, і інтелігентного менеджера, який у великій мірі покладається на освіту і спілкування, і, нарешті, менеджера типу адвоката, який весь час намагається вести переговори. Успішна реалізація стратегії в організації завжди характеризується вмілим застосуванням цілого ряду перерахованих підходів, часто в самих різних поєднаннях. Однак успішне здійснення характеризується двома особливостями: менеджери використовують ці підходи з урахуванням їх переваг та недоліків і реалістично оцінюють ситуацію. Розглянемо, в яких випадках кожен з цих методів найбільш доречний. 

Навчання та надання інформації 

До переваг такого методу можна віднести той факт, що при переконанні співробітників в необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях. До недоліків - великі часові витрати в тих випадках, коли потрібно охопити велику кількість співробітників. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш підходяща, якщо опір стратегії грунтується на невірному або недостатньої інформації, особливо якщо «стратеги» мають потребу в допомозі супротивників стратегічних змін при здійсненні цих змін. Ця програма вимагає часу і зусиль, якщо здійснення її пов'язане з участю великої кількості людей.   
Залучення до участі в проекті 

До переваг методу можна віднести зацікавленість учасників, підтримку ними змін і активне надання релевантної інформації для планування.

До недоліків - великі часові витрати у випадку, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі зміни.

 Метод використовується у  випадках, коли в ініціаторів проекту  є дефіцит інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація.  

Стимулювання  і підтримка 

   Перевагою даного методу є те, що надання допомоги при адаптації та облік індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей зміни. Недолік - вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту.  
Метод стимулювання і підтримки особливо доречний, якщо організація має справу з опором, яке викликане складністю адаптації окремих членів колективу до конкретних змін. Стимулювання і підтримка особливо необхідні, коли в основі опору персоналу лежить страх і занепокоєння.  

Переговори  і угоди 

Перевага методу переговорів і угод - надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору. Недолік методу полягає в тому, що він часто має на увазі великі витрати і може викликати претензії в інших груп, особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що він готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.  Переговори особливо підходять у тому випадку, коли ясно, що хтось втрачає в результаті зміни, і, тим не менш, він володіє точною силою чинити опір. Метод переговорів і угод застосовують при опорі груп в керівництві підприємства, що побоюються втратити свої привілеї в результаті змін.