Оценка деловых качеств менеджера предприятия

Показатели осуществления трудовой деятельности делятся на факторы  достижения результатов труда - осуществления  своих управленческих функций к  выполняемой работе и организации  своего труда и показатели непосредственно  профессионального поведения: они  охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, организованность и самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал  достижения им высокого результата, а  для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И  определиться с технологиями их оценки. В качестве важных для работника  личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности. Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник неуправляем или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется в первую очередь в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Более глубоко рассмотреть управляемость кандидата могут помочь и некоторые факты его трудовой биографии. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где в первую очередь будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его "медленный" коллега. Способность к обучению проявляется в первую очередь в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д. Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности обычно проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие  представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий  руководитель, коллеги работника  из других подразделений. К мнению последних  следует относиться осторожно, так  как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью  подчиняется поставленным в организации бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Деловая оценка руководящих работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются [19, с. 137 ]:

- объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

 - гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

-  результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

-  максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического обеспечения - одно из важнейших условий успешного  проведения деловой оценки работников. Этой проблеме посвящено немало работ. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова.  
          Интересны результаты, полученные таллиннской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) [16, с. 122].

Основываясь на экспертных оценках, эта  система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и  специалистов, но и выявить:

- необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;

- возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;

- недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;

- организационные и социальные резервы в работе подразделений;

- состояние психологического климата;

- пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

 Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Таким образом, в первой главе курсовой работы были рассмотрены основные задачи, стоящие перед менеджером организации и требования к нему. Было выяснено, что менеджмент (управление) – это воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия. Исходя из данного определения, реализуя свои управленческие функции и задачи, менеджер должен обладать следующими качествами: а) профессиональными: высокий уровень образования, опыта и компетентности в профессии; широта взглядов, эрудиция, глубокие знания не только свои, но и смежной области деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию и критическому восприятию окружающей действительности; постоянный поиск форм и методов работ; умение рационально использовать время и планировать свою работу. б) личностными: физическое и психическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; высокие моральные стандарты; справедливость; честность; отзывчивость; доброжелательность; оптимизм и уверенность в себе. в) деловыми: умение организовать деятельность подчиненных, распределить задания между ними и проконтролировать ход их выполнения; коммуникабельность - умение расположить людей к себе и убедить в правильности своей точке зрения; инициативность и оперативность в решение проблем; способность сконцентрироваться на главном; стремление к преобразованиям и нововведениям; готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных; соблюдать этические нормы и правила, должностные инструкции и функциональные обязанности; уметь использовать современные информационные технологии и средства управления; понимать природу управленческого труда и специфику управленческих процессов; умение эффективно работать с людьми и управлять самим собой.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно  умственный, творческий характер управленческого  труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально  продуктивными. У них особый предмет  труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния  управляемого объекта. Поэтому в  качестве орудий  труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. С помощью специфических приемов и решений он определяет так называемое качество трудовой жизни.  Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого.

Оценка  деловых качеств руководящих работников - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик руководителя (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки персонала призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. Основными методами оценки деловых качеств потенциальных работников являются анкетирование, интервью, соционическое типирование, тестирование, аттестация, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования, метод ассессмент-центра, нетрадиционные методы. Классификация критериев деловой оценки персонала позволяет выявить: необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации; возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами; недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления; организационные и социальные резервы в работе подразделений; состояние психологического климата; пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью  подчиняется поставленным в организации бизнес-задачам.

2 Краткая характеристика ООО «Роза ветров»

Полное  название предприятия Общество с  ограниченной ответственностью «Роза  ветров», сокращенное – ООО «Роза  ветров».

Адрес, по которому предприятие зарегистрировано:  454074, Челябинская область, г. Челябинск, Комсомольский проспект, 23. 

Единственным  учредителем   ООО «Роза ветров»  является Ершова Галина Иосифовна, она  же является и его директором, главный  бухгалтер этого предприятия - Черникова Юлиана Юрьевна.

Основным  видом деятельности ООО «Роза ветров» является розничная торговля. ООО «Роза ветров» осуществляет реализацию спортивного инвентаря и сопутствующих товаров. В соответствие с законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» ООО «Роза ветров» ведёт учёт и представляет финансовую отчётность в установленном правовыми актами Российской Федерации порядке. Имеет утверждённую директором учётную политику, согласно которой ведётся учёт затрат на осуществление торговой деятельности, ведется бухгалтерский учёт, обеспечивается процесс документооборота.

Коммерческой  целью деятельности предприятия  является получение прибыли. Предприятие относится к малым, так как среднесписочная численность его работников составляет 18 человек. 

При анализе системы управления  ООО «Роза ветров» было определено, что структура управления предприятия относится к линейной структуре, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

При таком построении управленческие решения образуют линейные связи, эти     решения    включают   административные  функции      (организация)     и процедуры (принятие решений).

Данная  схема управления строится на основе линейных схем. Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.

Применение  данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства, в нашем случае, товаров. Для малого предприятия, которым является ООО «Роза ветров» такая структура управления наиболее оптимальна (рисунок 3, таблица 1).

      Таблица 1 – Структура численности работников ООО «Роза ветров» по

                            категориям