Оценка деловых качеств менеджера предприятия

- руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом  работы, с которым они могут  справиться лишь с помощью других людей.  Так было раньше, так оно  есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются  только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно  умственный, творческий характер управленческого  труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально  продуктивными. У них особый предмет  труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния  управляемого объекта. Поэтому в  качестве орудий  труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в  работе каждого менеджера, какой  бы областью он ни занимался. Их результатом  является интеграция ресурсов для поддержания  жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь  этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

 Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует  виды деятельности, решения, отношения,  потребные для выполнения целей.  Он разделяет их на управляемые  совокупности, а эти совокупности  – на управляемые трудовые  задачи. Он группирует эти совокупности  и задачи в организационную  структуру. Он выбирает людей  для управления людей для управления  этими совокупностями и для  решения задач, которые нужно  выполнить.

  В-третьих,  менеджер поддерживает мотивацию  и коммуникацию. Он составляет  команду из людей, ответственных  за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических  приемов, через кадровые решения  об оплате, назначениях, повышениях  и через множество разнообразных  решений, определяющих так называемое  качество трудовой жизни, вовсе  не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем  обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

  Четвертый  элемент в работе менеджера  – измерение. Он устанавливает  единицы измерения – наиболее  важные для успеха организации.  Он добивается, чтобы у каждого  человека были показатели, сфокусированные,  на работе всей организации  в то же время на работе  данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает  и интерпретирует результаты. Как  и во всех других областях  работы, он сообщает о них своему  руководству, подчиненным и коллегам.

 Наконец,  в-пятых, он способствует росту  людей, включая себя самого. Упомянутые  качества трудовой жизни в  одной и возможных интерпретаций  представляет собой как раз  совокупность условий, способствующих  росту членов организации [25].

 Все  эти операции могут, разделены  на категории работ, каждая  из которых требует специфических  качеств и квалификации.

 Часто  возникает вопрос: кого считать  менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно  начальник. Менеджера делает менеджером  не власть, не ранг, а вклад  в деятельность всей организации  ответственность за ее результаты. В любой современной организации  быстрее всего растет группа  людей, принадлежащих в этом  смысле к менеджменту, но, как  правило, не имеющих подчиненных,  их решения носят рекомендательный  характер и реализуются через  других менеджеров-администраторов. 

 Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной  связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны  и коренятся в нуждах предприятия.  Есть менеджерские посты, есть  менеджерская работа, есть менеджерское  мастерство и есть отличимая  от других менеджерская организация.  Менеджеры – основной ресурс  предприятия. На полностью автоматизированной  фабрике может почти не быть  рабочих – но менеджеры там  будут.

 Менеджеры  самый дорогой ресурс и быстрее  всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую  команду, а разрушить ее можно  в одночасье. Растут вложения  в менеджеров и требования  предприятий к ним. Эти требования  удваиваются с каждым поколением.

 Быть  менеджером – значить разделять  ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия.  Человек, от которого нельзя  ожидать такой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются  от других специалистов именно  этой ответственностью за работу  всего предприятия. Разница между  менеджером рыночных исследований  с аппаратом в 50 человек и  исследователем рынка, который  делает ту же работу без  всякого аппарата, только в средствах,  а не во вкладе и уж тем  более не в функции. Оба они  менеджеры.

 Казначей  фирмы, ответственный за приток  и использования денег, может  не иметь ни одного подчиненного  и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам.  За все время пребывания на  посту он может не отдать  ни одного приказа, его вклад  чисто индивидуален – и однако он, без сомнения, менеджер,

 Менеджера  можно сравнить с дирижером  оркестра. Но у дирижера есть  партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер  одновременно и композитор, и  дирижер. Это требует от него  максимально эффективного использования  сил, которыми он располагает  (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача – гармонизировать  в каждом решении и действии  требования ближайшего и отдаленного  будущего.

 Функции  менеджера и ситуации, в которых  они реализуются, различны. Менеджер  руководит работой одного, нескольких  или многих сотрудников, он  управляет фирмой или ее функциональным  подразделением, имея определенную  самостоятельность для принятия  решений. Менеджер – это, прежде  всего наемный управляющий, который  организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно  выполняет определенные управленческие функции.

 В  понятийном аппарате зарубежного  управления понятие менеджер  очень часто соседствует с  понятием бизнес, как деятельность, направленная на получение прибыли  путем создания и реализации  определенной продукции и услуг.  Значит, менеджмент бизнеса –  это управлению коммерческой  деятельностью, хозяйственными организациями.

 Но  бизнесмен и менеджер – это  не одно и то же. Бизнесмен – это человек, который делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем  ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер постоянно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека – предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

 Менеджмент  призван обеспечить надежное  взаимодействие человека и системы,  суть которого состоит в том,  что менеджер, являясь центральной  фигурой этого процесса, должен  знать, какие характеристики личности  определяют поведения человека  в системе и какие параметры  окружающей среды воздействуют  на включение человека в целенаправленную  деятельность данной фирмы. 

1.2 Методика оценки деловых качеств  менеджера

Создать систему оценки, одинаково  сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и  понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов  объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и  демократизации управления приобретает  особое значение. Проведение таких  оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а  также в текущих перестановках  в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной  деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и  важнейшим элементом в структуре  управления трудом управленческого  персонала. Она представляет собой  определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую  выполнять регулятивную функцию  в отношении деятельности оцениваемых  управленческих работников и руководителей.

Система оценки результативности труда  должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные  и точные данные. Специалисты рекомендуют  создавать основу для такой системы  в шесть этапов [19, с. 134]:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США  этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются [13, с. 62]:

- комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

-  подчиненные оцениваемого;

- кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках;

- самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

- использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно  организовать процедуру оценки и  учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника  со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные  результаты. Эти оценки соответствуют  конкретному набору качеств.

К количественным методам относят  все методы с числовой оценкой  уровня качеств работника. Среди  них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов  и балльный [16, с. 144].

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники  позволяет оперативно производить  расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда  работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов  относят широко распространенные и  разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые  другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном  описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические  качества оцениваемого работника.