Общие понятия о кризисе и кризисные явления, виды, причины их возникновения

3.1.Ситуацийний  подход и создание антикризисной  команды

Важной особенностью управленческих учений является то, что они все в большей или меньшей степени исходят из наличия системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Простая система ориентирована на достижение одной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Поскольку все организации являются системами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является эффективным.

Ситуационный или кейсовый (case), подход к управлению, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует принятия оптимального решения, зависит от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы в менеджменте более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.

В этом подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, какие ситуации значимые и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехступенчатый процесс:

1. руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;
2. каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции;
3. руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;
4. руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и скрывали бы меньше недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории управления дают некоторые рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных этапа, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и для нее характерно.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим отвечал требованиям, предъявляемым к организации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, что соответствует ситуации.

В-четвертых, управление должно сделать соответствующие изменения, позволяющие подстраиваться к ситуации.

Принцип эффективности экономической системы, сформулированный В. Парето, говорит о том, что в эффективной экономической системе невозможно сделать никакого улучшения без соответствующего ухудшения каких-либо ее параметров. Для полной эффективности производственной системы должны быть достигнуты следующие условия:

1) существующий запас  ресурсов должен быть распределен  между производством товаров  таким образом, чтобы их перераспределение не могло увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого (других).

2) невозможно увеличение  производства одного товара без  соответствующего уменьшения выпуска  другого. Для производственной системы  можно сформулировать этот принцип следующим образом: экономическая система должна использовать свои факторы производства (ресурсы) в такой эффективной комбинации, чтобы находиться в точном соответствии с ее производственными возможностями и желаниями по выпуску продукции.

В связи с ограниченностью ресурсов и полным их распределением между произведенными товарами (в количественном и ассортиментном смысле), в соответствии с принципом эффективности Парето, всякое изменение (увеличение, уменьшение) использование одного ресурса вызывает обратную смену (уменьшение, увеличение) другого или других. Иначе, если невозможно увеличение абсолютной величины ресурсов, то всякое изменение их использования возможно только через изменение соотношения их применения. Для каждого товара должно быть известно, какие ресурсы и в каком соотношении должны быть применены. Но поскольку они считаются заменимыми, то известно, в какой степени может быть осуществлена эта замена (степень возможного замещения называется в экономической теории нормой замещения ресурсов).

Если необходимое количество ресурсов доступно, то проблема заключается в эффективности их использования. Ресурсы необходимы не только для конкретного выпуска изделий, предназначенных для продажи в определенный период времени, но и для пополнения или создания запасов ресурсов или полуфабрикатов. Таким образом, управление производством должно способствовать распределению имеющиеся ресурсы в различных направлениях в соответствии с производственными целями для наиболее полного удовлетворения потребителей продуктом необходимого качества, выпускаемого в соответствующем ассортименте.

Ресурсы должны быть использованы и распределены между товарами с наибольшей эффективностью. Критерием эффективности использования и распределения ресурсов служит принцип экономической эффективности Парето, согласно которому распределение переменных факторов производства должен быть осуществлен так, что предельный продукт от использования факторов во всех альтернативных вариантах должен быть одинаков. Управление должно использовать факторы наиболее технологически эффективным способом, когда техническая норма замещения всех факторов одинакова для производства всех видов продукции. В этом случае предприятие организует производство в соответствии со своей кривой замещения и кривой производственных возможностей.

Для достижения конкретных преимуществ через организацию эффективного взаимодействия с рынками ресурсов предприятиям следует знать и исследовать природу факторов, влияющих на фирменный спрос на ресурсы. Известно, что рынок, эколого-социо-экономические явления и кризис, служат предметом постоянного беспокойства руководителей организаций любого уровня. Осуществляя ежедневное, ежечасное влияние на эффективность функционирования системы менеджмента, они требуют принятия мер по доведению фирмы до уровня воздействий внешней среды.

К основным группам факторов внешней среды можно отнести:

-темпы НТП в области деятельности фирмы и в смежных отраслях

-запросы потребителей и их претензии к товарам, выпускаемых

-политика поставщиков и рыночная стратегия конкурентов

-государственная политика и внешнеэкономическая деятельность

-ценовая и социальная политика

-другие факторы инфраструктуры рынка, экологические и социальные требования макросреды фирмы и инфраструктуры региона. (Приложение 8 рис.3.1). Влияние отдельной группы факторов предприятие еще может учесть и принять соответствующие меры. Однако учесть влияние сразу всех шести групп, состоящих из множества элементов, представляет собой сложную проблему. При увеличении масштабов опасности и приобретении ею зримых очертаний предприятие разрабатывает и осуществляет специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем, и различные целевые программы. Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития ситуации, прежде всего, во внешней среде.

Если анализ указывает на приближение значительной опасности, кризис может наступить быстрее, чем предприятие осмыслит ситуацию и выработает соответствующие шаги, чем задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная антикризисная программа. Она предусматривает, прежде всего, установление непрерывного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами предприятия на предмет появления экстренных проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства обо всем, что заслуживает внимания. Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанность оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства предприятия, которая обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями для проведения конкретных действий. В ее распоряжении находятся службы, постоянно анализирующие ситуацию, и подготавливают необходимые решения и рекомендации. Иными словами, с появлением кризисных и чрезвычайных ситуаций предприятие переходит на ситуационное антикризисное управление. Все это дает возможность оперативно просматривать приоритетность проблем в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами, быстро реагировать на события, предвидеть появление новых нежелательных тенденций, контролировать технические и экономические последствия деятельности фирмы. Успешность деятельности такой группы во многом определяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и одновременно не зависит от них.

Специалисты создаваемой группы (команды) должны иметь искусство решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологии эффективного управления в условиях риска и неопределенности (Приложение 9, рис. 3.2). Они должны иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления является специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций самого руководства из контрольных на координационные и оперативно регулирующие функции. Эти функции, если вынуждают обстоятельства, приобретают форму твердого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно "сортировать" (ранжировать) все проблемы предприятия на важнейшие задачи, требующие немедленного решения. Затем следуют важные проблемы средней срочности, важные, но не срочные, но которые все равно требуют пристального внимания и, наконец, проблемы, которые не заслуживают внимания и сбрасываются в "накопитель".

Принудительные изменения, конечно, вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее предсказать трудно, поэтому они оказываются дорогими, требующие от руководства крупной напористости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздействия на людей. Когда предприятие под угрозой, от коллектива это скрывать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяснять, что же все-таки, происходит, чем еще больше увеличат хаос и неразбериху.

3.2.Роль менеджера  в антикризисном управлении

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых может осуществляться его деятельность. Это арбитражный управляющий и специалист по антикризисному управлению.

Первое и основное направление деятельности арбитражного управляющего - это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, обусловленный законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не является заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, предназначенный арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна только на основании лицензии специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве. Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Процедура наблюдения вводится непосредственно с момента принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения принять эффективные меры по сохранению имущества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности, ведь ликвидация предприятия не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по рассматриваемому делу.

Осуществление процедуры внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный руководитель, который ранее осуществлял процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят к внешнему руководителю. При этом руководитель организации-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей. Основой проведения процедуры внешнего управления является план, предусматривающий проведение инвентаризации имущества должника, анализ его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности, положение на товарных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятельности внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления.