Общие понятия о кризисе и кризисные явления, виды, причины их возникновения

- социально-психологический климат в коллективе, степень конфликтности, основные причины конфликтов;

- степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

- характеристики существующей организационной культуры;

- уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

- степень участия работников разных уровней в управлении;

- социальная ответственность организации;

- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степень взаимного доверия;

- степень эффективности существующей системы стимулирования;

- наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, можно выделить следующие четыре основные задачи:

1. определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
2. определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
3. определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса; выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
4. определение степени готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивных возможностей.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе проводится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяется:

- Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала.

- Половозрастная структура. Определяется путем группировки работников по полу и возрасту.

- Образовательная структура. Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования.

- Профессионально-квалификационная структура. Указывается степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.

- Показатели стажа. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.

- Текучесть кадров. Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих.

- Абсентеизм. Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производственного времени теряется  из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников.

- Внутренняя мобильности персонала. Определяется по отношению  количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации за определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Очень длительное или очень короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя

- Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих.

- Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

1.объективность

2.комплектность

3.системность

4.учет стратегических целей предприятия

5.сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью)

6.сравнение с предварительной динамикой развития кадровых процессов в организации.

Показателем степени эффективности сотрудников служит уровень расходов на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

- общие затраты организации на рабочую силу

- доля затрат на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянная поддержка высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса, которые представляются весьма сложными, являются следующие:

1. состояние социально-психологического климата в коллективе
2. степень удовлетворенности работников
3. готовность персонала к инновационной деятельности
4. степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и т.д.

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирование, экспертной оценки, и т.п. Проведение анализа кадровых процессов в организации - проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

 

2.1.2. Особенности  проведения антикризисных мероприятий  в области управления персоналом

 

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат  и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся  традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники сопротивления со стороны тех или иных социальных групп. Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективным протестам. Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений. С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный кадровик должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать. В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного материала (Приложение 6, таблица 2.1. и Приложение 7, Таблица 2.2).

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий. Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий. Необходимо провести обсуждение этой части программы на общих собраниях  или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к реформированию, что происходит, на основе понимания необходимости и неизбежности перемен и осознание того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. «Мы все в одной лодке» - должно стать девизом данной компании. Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Должен периодически проводиться анализ настроений персонала, что позволит своевременно скорректировать очередность мероприятий с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива. Каждому этапу внедрения программы реформирования должна предшествовать превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория зачастую показывает себя как консервативная часть предприятия в социально-экономическом отношении. После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться так, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и так далее. Важно понимать, что предпринятые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

Создание достоверно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требует постоянных усилий и неослабевающего внимания со стороны администрации на основе высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

 

2.2. Совершенствование  состава и структуры персонала

 

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, проводится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала нужно детально планировать.

Первым этапом такого планирования  должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала. Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только  их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся  под их руководством.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

- рационально перераспределить функции, как в масштабах всего предприятия, так и внутри подразделений;

- задать численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;