Общие понятия о кризисе и кризисные явления, виды, причины их возникновения

Динамика положительного роста качественного уровня факторов rij влечет за собой максимизацию производительности труда R.  
Модель менеджмента персонала предприятия предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (pj) требованиям групп однородных рабочих мест (qi) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q1,...,q6) и характеристик структурных единиц персонала (p1,...,p5) позволяет выявить степень их согласованности.  Управление соответствием характеристик pj требованиям qi осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы rij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие pj — qi) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов. 

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала pj предъявляемым требованиям qi целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач:

Z1n — задачи анализа потребности в кадрах;

Z2m — задачи определение требований к персоналу;

Z3k — задачи определение основных источников поступления кандидатов;

Z4h — задачи разработки и выбора методик набора кадров;

Z5g — задачи введения в должность (врабатываемости). 

На рисунке 1.4. (Приложение 5) представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.          

 В процессе функционирования  задачи порождают информационные  объекты Uj, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач.  
        В соответствии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками:  
- Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.  
- Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы. 

- Задачи определения основных  источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.  
- Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности. 

- Задачи введения в  должность (врабатываемости) окончательный  этап обеспечения того, чтобы  новые работники органично вписались  в конкретный трудовой коллектив  и организацию в целом.  
         Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента. 

Анализ и синтез возникающих кризисных ситуаций, интеграция деятельности функционально или предметно специализированных звеньев составляют функцию руководства. Реализация функции руководства - сложная научная и практическая проблема. В первую очередь потому, что необходимо иметь описание и ранги возможных проблемных ситуаций, разработать алгоритм решения проблем, сформировать соответствующую нормативную базу. Необходимо определить и критерии выбора той или иной стратегии решения проблемы, а это связано с наличием ресурсов и возможностей маневра ими. Руководителю, менеджеру необходимо уметь предвидеть причины и источники возникновения кризисных ситуаций и иметь в запасе заранее спроектированный механизм их моделирования и решения для того, чтобы, исходя из имеющихся ресурсов и критериев преимущества, выбирать приемлемые варианты. Антикризисное управление - это управление, которое направлено на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и устранение угроз появления кризисных ситуаций, а в случае их появления - анализ и принятие быстрых мер ликвидационного характера с наименьшими потерями и негативными последствиями. Большое значение при этом имеет использование факторов кризиса для последующего развития предприятия.

Возможность антикризисного управления определяется, в первую очередь, человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к ситуациям, которые возникают.

Поэтому основной целью антикризисного управления является обеспечение хороших результатов - запланированных или случайных - с помощью здоровой организации, достигается путем использования окружения, на основе хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями. Реализация поставленной цели заключается в надлежащем балансе между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя с учетом зрелости (компетентности, опыта) и готовности коллектива к сотрудничеству. Необходимо отметить, что любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным со вступлением в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные негативные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризиса в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать

кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Чтобы организация добилась успеха, руководитель должен уметь предвидеть возможность, вероятность появления тех или иных производственных ситуаций, быть готовым к ним и действовать адекватно сложившимся обстоятельствам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2. Управление персоналом как элемент антикризисных программ

 

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, который привязывает свои личные цели с целями организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с  микро и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. У руководителей предприятия очень сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривается лишь как легко заменимый «винтик» механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка  людей, нарушая личные интересы, в несоответствии со способностями, является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще сталкивается не только  с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

отсутствие общих  для всего персонала традиций и норм поведения;

низкая трудовая дисциплина;

избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены, прежде всего, недостатками системы управления трудом, имеющимся на предприятии. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений в антикризисной стратегии предприятия, которое должно быть отражено в антикризисной программе. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование кадрового потенциала, имеющегося на предприятии;

- уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

- совершенствования стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующих работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечной цели деятельности предприятия в целом;

- создания эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

- выработки корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам. Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельностью по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновации, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться  как ключевые - исходные ресурсы предприятия.

Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, следует отметить, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с  персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления, предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности , неспособность к инновации, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисным ситуациям.

 

2.1.1. Диагностика  системы управления персоналом  предприятия

 

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования системы управления персоналом, сложившейся на предприятии. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия

- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;