Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому  цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает  выявление и анализ возникающих  проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае, каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных  структур управления, многие из которых  появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически  важные проблемы построения организационной  структуры аппарата управления и  должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям; с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса  и социального развития. Однако довести  этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение  с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления:

• его производительность при переработке информации;
• оперативность принятия управленческих решений;
• надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;
• адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особо значима экономичность  аппарата управления. Однако не следует  при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в  соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов  по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической  эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение  задач, вытекающих из целей организационной  системы.

5. Критерии эффективности действующих организационных структур управления предприятиями

Оценка эффективности  организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального  варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций  для планирования и осуществления  мероприятий по совершенствованию  управления. Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений  оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности  мероприятий по совершенствованию  организационной структуры служит возможность более полного и  стабильного достижения установленных  целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

В нефтяной и газовой промышленности для определения экономической эффективности отдельных вариантов развития производства широко используется критерий минимума приведенных затрат. Наиболее типичные области его применения - технико-экономическое проектирование строительства новых объектов, выбор отдельных направлений (вариантов) развития новой техники и технологии, обоснование размещения предприятий и производств, оптимизация структуры производства отдельных групп нефтехимических продуктов.

Приведенные затраты  используются при определении сравнительной эффективности применения различных материалов для производства одного и того же продукта (изделия) или одного материала для изготовления различных продуктов (изделий). Для сравнения эффективности использования нескольких материалов, идущих на изготовление различных продуктов (изделий), наиболее приемлем показатель народнохозяйственной рентабельности, определяемой как отношение экономии совокупных текущих затрат к сопряженным капитальным вложениям в производство данного продукта по одинаковому кругу сопряженных отраслей.

В условиях ограниченных трудовых ресурсов большое значение приобретает выбор таких вариантов развития производства, которые предусматривали бы рост производительности труда. Для этой цели наряду с приведенными затратами и рентабельностью целесообразно применить в качестве показателя сравнительной эффективности экономию совокупных трудовых затрат, определяемую подобно экономии совокупных текущих затрат по всем важнейшим стадиям производственного процесса получения и применения данного продукта (изделия).

Таким образом, можно сделать  вывод, что необходимо перераспределение  задач, прав и ответственности, информационных потоков – это повышает эффективность  организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений. Взаимосвязь  стратегии и структуры лежит  в основе всех рекомендаций по корректировке  и изменению организации управления предприятием.

2. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля

В условиях глобализации и  мирового разделения труда среди  специализированных предприятий появляется новый уровень конкурентной борьбы, поэтому границы изменений производственной составляющей объекта управления, прежде всего, должны определяться областью специализации  предприятия как совокупностью производственных процессов, направленных на удовлетворение конкретной потребительской потребности. В этом случае предприятие переходит на производство нового способа удовлетворения текущей потребности потребителей. Данный вариант стратегического решения наиболее приемлем в том случае, когда имеется технологически разработанный вариант производственного решения текущей потребности потребителей. Поскольку предприятие, занятое производством выпускаемого продукта, должно находится в постоянном поиске новых способов удовлетворения обслуживаемой потребности, диверсификация производства выступает естественным проявлением активного развития в модели устойчивости и преследует цель обеспечения конкурентоспособности на «завтрашних» рынках.

Влияние связанной диверсификации производства на конкурентоспособность  предприятия происходит путем реализации эффекта синергии, который проявляется  в сокращении удельных условно - постоянных затрат и дает возможность ценового конкурентного преимущества предприятия  на рынке выпускаемой продукции. Несвязанная диверсификация производства является процессом повышения конкурентоспособности  предприятия, если выпуск нового продукта позволяет аккумулировать большую  норму прибыли и направлять ее на производство и реализацию прежнего продукта в периоды обострения конкурентной борьбы и появления новых технологий. При связанной и несвязанной  диверсификации производства имеется  возможность повышения конкурентоспособности за счет так называемого эффекта смежной потребности, который реализуется с ростом объемов продаж прежнего продукта за счет освоения выпуска сопутствующего продукта .

Диверсификация  производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

К основным задачам товарной диверсификации относятся:

• разработка принципов формирования ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта.
• управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);
• анализ жизненного цикла конкретных продуктов;
• управление позиционированием товара на рынке.

Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией.

Конгломератная  диверсификация – это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО КИНЕФ, можно отнести линейные алкилбензолсульфаты – продукт для производства синтетических моющих средств.

При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество. Примером такой диверсификации для ПО Киришинефтеоргсинтез может быть выпуск новых продуктов - бензинов с октановым числом 95 и выше, освоенным в последние годы или открытие новой заправки у предприятия имеющего уже сеть АЗС и.т.д.

На предприятиях отечественной  промышленности сформировались различные  предпосылки диверсификации производства, поэтому в России наблюдается  не эволюционный характер развития явления (как на Западе), а наоборот, диверсификация осуществляется одновременно на различных  этапах.

Можно выделить три основополагающие группы причин перехода к стратегии  диверсификации.

1. Внешние условия предпринимательской  деятельности. Рынки для осуществляемого  производства находятся в состоянии  насыщения, либо спрос на продукт  находится на низком уровне  в течение довольно длительного  времени. Диверсификация эффективна  при благоприятной общей ситуации. Она может служить содействовать  целям выживания и развития  предприятия. Несколько предприятий  могут объединиться с целью  снижения налогов. Однако влияние  внешних условий на эффективность  работы предприятия необходимо  рассматривать отдельно для каждого  конкретного случая.

2. Объективные причины,  влияющие на повышение прибыли  и снижение хозяйственных рисков. Здесь можно выделить следующие  факторы: экономия на масштабах  производства; укрепление конкурентных  позиций на рынке; синергетический  эффект - следствие объединения усилий  в области снабжения, производства, маркетинга, сбыта, управления и  финансирования. Кроме этого, действующее производство может давать превышающее потребности поступление денег. В этом случае такие денежные ресурсы могут быть направлены на финансовые вложения в другие сферы бизнеса.