Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 4

1. Менеджмент  как организация управления предприятиями  нефтегазохимического комплекса 6

1.1. Понятие организационной структуры управления предприятием 6

1.2. Организационная структура предприятий нефтегазохимического комплекса России и факторы ее развития 9

1.3. Составляющие элементы организационной структуры на предприятии ОАО «Моющие средства» 15

1.4. Этапы  обоснования организационной структуры управления предприятием 17

1.5. Критерии эффективности действующих организационных структур управления предприятиями 21

2. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля 23

3. Обоснование  организационной структуры управления  при организации новых производств  на предприятиях 29

3.1. Выбор  площадки размещения участка  по производству АП и КМС 29

3.2. Расчет  численности ППП установки по  производству АП и КМС 31

3.3. Краткий  анализ действующей организационной  структуры 33

Характеристика  комплекса по производству компонентовдля моющих средств ЛАБ-ЛАБС 33

Характеристика  деятельности ремонтных служб производственных предприятий 35

Факторы функционирования производственного предприятия 36

3.4. Новая  организационная структура управления  производственного подразделения  ремонтно-механического цеха после  присоединения нового производства  АП и КМС. 39

3.5. Положение  о структурном подразделении  производства ремонтного цеха (после  присоединения АП и КМС) 39

3.6. Схема  производственных (материальных и  информационных) потоков структурного  подразделения 43

3.7. Потребность  в дополнительных кадрах 44

3.8. Должностные  инструкции при введении новых  должностей 44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51

Список литературы 53

ВВЕДЕНИЕ

Химическая и нефтехимическая  промышленность относится к числу  базовых отраслей российской индустрии. Она дает более 30 % доходов в бюджет, около 40% валютных поступлений, в ней задействовано около 12% трудового населения, около 20% основных производственных фондов.

В химической индустрии насчитывается  около 800 крупных и средних промышленных предприятий и более 100 научных  и проектно-конструкторских организаций, опытных и экспериментальных  заводов с общей численностью более 740 тыс. человек. Производственный и научно-технический потенциал  позволяет российским предприятиям производить около 1,1% мирового объема химической продукции. Однако по общему выпуску химической продукции Россия находится в конце первой двадцатки стран.

Продукты химической и  нефтехимической промышленности используются практически во всех отраслях народного  хозяйства: в машиностроении, строительстве, сельском хозяйстве - и в быту.

Стабильное функционирование химического комплекса имеет  принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики. Отрасль располагает значительным экспортным потенциалом и играет существенную роль в российской внешней  торговле.

На сегодняшний день проблемы современного состояния химической и нефтехимической промышленности в Российской Федерации, проблемы освоения и наиболее рационального использования  новых технологий и природных  ресурсов, развития и стабилизации существующих химических предприятий  являются наиболее актуальными. Чем  лучше российские химические и нефтехимические  компании будут выглядеть на фоне крупнейших транснациональных компаний мира, тем больше будет приток инвестиций, ускоряющий процесс развития экономики  страны, а, следовательно, усиливающий  наше влияние на международную политическую ситуацию и улучшающий уровень жизни  нашего населения.

В 2005 году в соответствии с поручением Правительства Российской Федерации была разработана десятилетняя программа - Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности Российской Федерации на период до 2015 года (далее Стратегия). Эта программа является основным фактором возможности повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях. Ей предусматривается разработка и реализация ряда целевых программ, отдельных проектов обеспечивающих эффективное решение экономических, оборонных и экологических проблем, способствующих созданию долговременных условий для устойчивого развития предприятий химического комплекса и повышение их конкурентоспособности с учетом развития глобальных рынков в условиях открытости экономики.

Цель данной курсовой работы  состоит в углублении теоретических знаний, а так же получение практических навыков в области менеджмента на предприятиях нефтегазохимического комплекса.

В процессе выполнения работы решаются следующие задачи:

• уточняется содержание управленческой деятельности и специфические особенности менеджмента на предприятиях нефтегазохимического комплекса;
• определяются особенности технологии производства новых продуктов как формы реализации товарной диверсификации на нефтеперерабатывающем и химических предприятиях;
• выполняется анализ действующих организационных структур управления производственными подразделениями предприятия;
• обосновывается рациональный вариант реструктуризации действующих структур управления производственными единицами (подразделениями) предприятия при организации новых производств.

 

 

1. Менеджмент как организация  управления предприятиями нефтегазохимического комплекса

1. Понятие организационной структуры управления предприятием

 

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационная структура  показывает сферу ответственности  каждого работника и его взаимоотношения  с другими работниками структурных  подразделов. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная  структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она  показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях  управления применять здравый смысл  и способность оценивать обстановку.

Внутренняя организационная  структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки  и производства; технического обслуживания и сбыта; внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Все оргструктуры можно условно поделить на такие типы: бюрократическая, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, адаптивная, органическая, проектная, матричная, конгломератная, централизованная, децентрализованная, интеграционная.

Эта классификация не исчерпывает  всех других типов оргструктур, применяемых и эффективно используемых на практике, неотражённых в этой классификации.

Бюрократическая организационная структура - это одна из идеальных структур управления, которые представляют собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться. Модель предусматривает: четкое разделение труда; контроль управления сверху вниз; наличие системы обобщенных правил и стандартов, по которым осуществляется управление; формализация должностных обязанностей; наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет недостатки.

Интегральная  структура управления. Разрабатывается с целью достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.

Функциональная  организационная структура – это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает распределение персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления путем разделения организации на элементы и блоки по видам произведенных товаров и услуг, группам покупателей и географических регионов.

Продуктовая структура  управления. При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-нибудь продукта или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный вид продукции. Благодаря такому подходу большая организация проявляет к конкретному продукту такое самое внимание, как это делается в малой организации, которая выпускает лишь один или два продукта, быстрее реагирует на спрос покупателей и конкуренцию. Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования тех самых видов работ для разных видов продукции.

Региональная  организационная структура. Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, который больше затрагивает сбытовые организации. В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какого-нибудь конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются наиболее высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается. В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).

Матричная структура  управления. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные её члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

Организация конгломератного  типа. Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).

Централизованная  структура управления – предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

Децентрализованная  структура управления – это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.

Разработка оргструктуры управления начинается из детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Потом осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии.

 

2. Организационная структура предприятий нефтегазохимического комплекса России и факторы ее развития

 

Организационная структура  управления акционерным обществом  укрупненно предопределяется законом "Об акционерных обществах" и состоит как бы из двух блоков.

Первый блок, включающий собрание акционеров, Совет директоров, в какой-то части и правление предприятия, можно отнести к подсистеме собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлении предприятием, а Совет директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления акционерами.

Второй блок организационной  структуры управления акционерного общества представляет собой схему расстановки менеджеров и их взаимодействия, структуру связей между высшими, средними и низкими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия.

При разработке организационных структур управления следует руководствоваться следующими принципами:

• определить необходимость единоначалия в данной организации;
• предусмотреть количество уровней в структуре управления;
• разработать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектирунмой оргструктуры управления;
• разработать схему информационных потоков, чтобы обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделов;
• создать группу и специальные подразделы по разработке функциональных обязанностей;
• определить формы контроля в проектируемой структуре управления;
• разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуальной и коллективной работы.