Необходимость совершенствования стратегии развития современного предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Декабря 2013 в 14:55, курсовая работа

Краткое описание

Цель исследования – на основе изучения теоретических основ организации стратегического управления выявить особенности разработки стратегии развития предприятия.
Достижение цели потребовало решения ряда задач, а именно:
- выявить сущность стратегии развития и обозначить ее принципиальные характеристики как инструмента развития современного предприятия;
- исследовать типы и виды стратегий, применяемые современными предприятиями для своего развития;
- рассмотреть способы оценки стратегий для принятия решения о выборе стратегического варианта развития;

Содержание

С.
Введение ……………………………………………………………………….
3
Глава 1. Стратегия как инструмент развития современного предприятия …………………………………………………………………..

6
1.1 Сущность стратегии развития предприятия ………………………
6
1.2 Типы и виды стратегий, применяемые на современных предприятиях …………………………………………………………………..

11
Глава 2 Оценка стратегий и выбор оптимального варианта
стратегии ………………………………………………………………………

21
2.1 Формулирование стратегии и оценка ее целесообразности……………………………………………………...……….

21
2.2 Порядок действий при выборе варианта стратегии развития предприятия …………………………………………………………………….

23
Глава 3. Необходимость совершенствования стратегии развития современного предприятия …………………………………………………

29
3.1 Факторы, влияющие на реализацию стратегии развития предприятия …………………………………………………………………....

29
3.2 Пути совершенствования стратегии развития современного предприятия ……………………………………………………………..……..

33
Заключение ……………………………………………………………………
37
Библиографический список ………………………………………………...

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая.docx

— 196.97 Кб (Скачать документ)

Проводя анализ методов оценки и выбора стратегической альтернативы (или альтернатив) необходимо отметить, что на данный процесс  существенное влияние оказывает  такой фактор, как механизм формирования исходной стратегии в организации. Так, некоторые стратегии планируются  заранее, и вслед за этим принимаются  предписывающие стратегии. Другие стратегии  не планируются и являются спонтанными, так как возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации.

Более того, до сих пор для современных  российских предприятий (особенно средних  и малых) характерно интуитивное  формирование стратегии организации. Это обусловлено еще и тем, что боясь, что оформленная и  документально зафиксированная  стратегия может попасть в  руки конкурентам, руководители предприятий  стараются в общих чертах определить про себя направление, в котором  планируется продвигать организацию  в стратегической перспективе.

Это наиболее ярко проявляется в том, как в  таких случаях происходит анализ и выбор стратегических альтернатив. Те компании, которые применяют преднамеренные стратегии, скорее всего будут пользоваться критериями и аналитическими инструментами. Это позволит с большей уверенностью определить и оценить все возможности, перед тем как сделать соответствующий  стратегический выбор.

Интуитивный подход, в основе которого лежит  модель поведения, не дает такой уверенности  при оценке выбора. Выбор может  оказаться правильным, а может  и не оказаться таковым. Это, однако, не означает, что аналитическому процессу не свойственен интуитивный подход к управлению. Интуиция, основанная на четком осознании фактов позволяет  более качественно провести анализ и осуществить по-настоящему оптимальный  выбор стратегической альтернативы, что в дальнейшем позволит организации  развиваться так, как запланировано  без потрясений и значительных потерь.

Таким образом, принятие к реализации стратегии развития начинается с формирования и рассмотрения всех возможных стратегических вариантов. Далее, каждый вариант изучается с помощью четырех критериев и при помощи ряда финансовых и нефинансовых инструментов, позволяющих определить наилучший вариант стратегического развития. Многолетняя практика зарубежных компаний, которые используют не только интуицию руководства, но и научные методы управления, показывает, что данный процесс, максимально оптимизированный на стадии подготовки, позволяет в будущем снизить вероятность потерь и увеличить шансы на получение дополнительного дохода организацией, независимо от ее формы собственности, масштаба и вида деятельности.

 

Глава 3. Необходимость  совершенствования стратегии развития современного предприятия

 

3.1 Факторы, влияющие  на реализацию стратегии развития  предприятия

 

Стратегия (как это было выявлено в главе 1) является инструментом для целенаправленного управления развитием компании в долгосрочной перспективе. Поскольку стратегия  относится к инструментам системы  управления компанией, то все аспекты,  связанные с разработкой, обоснованием и реализацией стратегии развития, находятся под воздействием тех  факторов, которые учитываются при  принятии управленческих решений.

В частности, факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности. Если провести группировку таких факторов по некоторым основаниям, то получим следующие группы.

1. По сфере возникновения  факторы могут быть внешними (возникающими за пределами организации) и внутренними (связанными с функционированием внутренних ресурсов)

2. По природе возникновения  на стратегию развития влияют экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки), политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй), социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),  правовые (законы, правила, нормы, концепции),  экологические и другие факторы.

3. По возможности прогнозирования  можно выделить факторы, которые можно предвидеть в процессе разработки стратегии (предсказуемые факторы) и факторы, возникающие внезапно (непредсказуемые факторы).

4. По масштабам распространения  влияния фактора можно отметить факторы всеобщего и локального (местного) влияния.

5. По открытости факторы могут быть открытыми или скрытыми (латентными, трудно обнаруживаемыми)

Поскольку эти факторы  не только влияют на организацию, ее систему  управления и процессы разработки и  реализации стратегии развития, но находятся в определенной взаимозависимости  и взаимовлиянии, то необходимо учитывать  не только влияние каждого из них, но и то как они, воздействую друг на друга в конечном счете оказывают  влияние на стратегические решения  внутри организации. Кроме того, эти  факторы (их слила и характер влияния) изменяются во времени, что показывает необходимость учитывать приоритетность одних факторов над другими.

Например, несколько лет  назад фактор риска и неопределенности преобладал над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия, что изменяло влияние и других факторов на стратегию компаний. В настоящий момент фактор риска имеет локальное влияние на отдельные факторы и в стратегическом разрезе наибольшее влияние оказывают экономические факторы, причем как внешние, так и внутренние.

В теории стратегического  управления наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Среди внешних факторов можно выделить нормативно-правовую базу; привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней; специфические рыночные возможности и опасности.

Среди внутренних факторов можно выделить сильные и слабые стороны организации, ее ключевые факторы успеха, личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров, принимающих стратегические решения, а также влияние ценностей и корпоративной культуры компании на выбор стратегии.

Также на стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют и такие специфические факторы, как:

  1. Риск и его принятие руководством. Риск всегда сопутствует хозяйственной деятельности компании, однако различные руководители считают приемлемым разный уровень риска. 
  2. Знание прошлых стратегий.  Часто стереотипное поведение при принятии решений оказывает влияние на выбор стратегии. Так, если ранее компания успешно реализовывала стратегию определенной направленности, и рамочные условия деятельности компании в настоящий момент изменились незначительно, то высока вероятность, что будет принят вариант стратегии, похожий на ранее существовавшую. Под рамочными условиями в данном случае понимается характер изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Так, если предприятие в условиях финансового кризиса с успехом вышла из него, используя стратегию сокращения, то скорее всего при следующей угрозе финансового кризиса (аналогичные рамочные условия) будет принята похожая стратегия или ее вариация.

3. Реакция на владельцев. Поскольку стратегические решения в основном принимают собственники компании, то часто владельцы акций ограничивают гибкость менеджмента при выборе конкретной стратегической альтернативы. Зная это, принимающие стратегические решения руководители компании моделируют реакцию собственников на те или иные стратегические альтернативы.

4. Фактор времени. Как представляется, данный фактор весьма важен, так как реализация даже хорошей стратегической идеи в неподходящий момент может привести не только к неудовлетворительным результатам реализации стратегии, но и к развалу всей организации.

Чтобы разработанная стратегия  повышала эффективность организации  необходимо наличие пяти взаимосвязанных  составляющих, которые с позиции рассматриваемой проблемы можно считать факторами. Эти факторы представляют собой14:

 – лидерский потенциал руководителя ;

 – рациональную организационную структуру организации;

 – адекватную культуру;

 – комплекс принципов и инструментов стратегического управления;

 – систему отбора и обучения персонала.

 Механизм воплощения  новой стратегии должен учитывать  не только действующую структуру  управления, но и управленческие  ситуации при внедрении.

 Очевидно, что эффективность  разработки и условия реализации  стратегии будут определяться  типом выбранной системы управления.

Согласно мнению профессора Лапыгина, можно отметить три типа управленческих ситуаций15:

1) управление в условиях  относительно спокойной и стабильной  внешней и внутренней среды  (управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам). В таких ситуациях необходимо применение механистических (бюрократических) организационных структур; наблюдается  централизация управленческих работ; присутствует наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля. Руководитель работает в условиях ориентации на «порядок».

2) управление в условиях  динамичной внешней среды (управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений). Предполагает использование адаптивных организационных структур; децентрализацию работ. Руководство осуществляется на  основе демократического стиля управления, ориентированного на раскрытие интеллектуального потенциала работников.

3) управление в условиях  кризисной ситуации (управление  по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий). Для управления в таких ситуациях (когда сами системы управления либо отсутствуют, либо только начинают формироваться), характерны создание сетей временных оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Представленные факторы, по мнению автора, являются наиболее важными  в процессе разработки и реализации стратегии развития. В условиях конкретной компании (предприятия, организации) могут быть выявлены и другие, не учтенные в данном исследовании факторы. В то же время, можно говорить о том, что не представленные факторы, все же могут быть включены в одну из групп.

Учет факторов должен осуществляться не только в процессе разработки и  реализации стратегии развития, но и тогда, когда руководством принимается  решение об изменении стратегии  или ее корректировки. В этом случае факторы следует учитывать не только с учетом временного аспекта, но и с учетом уже имеющегося опыта  выявления факторов, их влияния и  приоритета.

 

3.2 Пути совершенствования стратегии развития современного предприятия

 

Несмотря на то, что при  разработке и обосновании стратегии  развития принимается в расчет максимально  полное число факторов и их влияния, в процессе реализации стратегии развития происходит постоянное изменение, которое не всегда совпадает с теми тенденциями, которые были заложены в стратеги. Это требует регулярного уточнения принятых решений, а также пересмотр ранее предусмотренных мероприятий по их реализации. Такая деятельность осуществляется за счет осуществления непрерывного контроля и формирования комплексной оценки происходящих изменений по различным направлениям деятельности предприятия, охваченных стратегией. В процессе такого контроля основное внимание уделяется слабым местам и запланированным угрозам. Также ведется учет отклонений всех друг предложений и решений, которые в той или иной мере взаимодействуют с решениями, принимаемыми в рамках реализации стратегии развития.  В результате либо изменяются решения вне стратегии, либо корректируется сама стратегия и ее решения.

Также стратегия нуждается  в совершенствовании в случае ее неэффективной или недостаточно эффективной реализации. Оценка эффективности  реализуемой стратегии осуществляется на основе заранее определенных критериев. Наиболее общим критерием эффективности можно считать достижение (полное или частичное) поставленных стратегией целей. При этом цели могут определять конечный (итоговый) результат, который характеризует реализацию выбранной стратегии, так и отдельных периодов, которые в рамках стратегии являются ее этапами.

В литературе существует достаточное  число различных методик проведения оценки эффективности стратегии  и ее реализации в компании. Например, Евдокимов К.О. для предприятий  сферы услуг (гостиничного бизнеса) предлагает оценку экономической эффективности избранных стратегий (блок-схема которой приведена на рисунке 4), на основе системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия отрасли. К основным показателям эффективности хозяйственной деятельности, являющимся существенными для предприятия с учетом специфики отрасли, следует отнести ряд показателей эффективности использования основных фондов, эффективности использования оборотных средств, эффективности использования персонала и показатели деловой активности. В группу показателей эффективности финансовой деятельности должны входить ключевые показатели платежеспособности, структуры источников средств и рентабельности16.

Информация о работе Необходимость совершенствования стратегии развития современного предприятия