Необходимость совершенствования стратегии развития современного предприятия

Рис.2. Общие стратегии  конкуренции⁶

Каждая из общих стратегий  предполагает фундаментально различные  пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания  самого выбора определенного типа искомых  преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Типы конкурентных преимуществ представлены в таблице Приложения 1.

Стратегии лидерства в  минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли⁷. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Если опираться на модель пяти конкурентных сил, то для получения  конкурентного преимущества фирма  может использовать три общих  конкурентных стратегии: лидерство  по затратам (задача - добиться лидерства  по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или  услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка  или географическом регионе).⁸

Лидерство по затратам. При  реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса  функциональных мер, направленных на решение  именно этой задачи. В качестве стратегии  она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также  целый слой покупателей, которые  ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Индивидуализация. Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п⁹.

Стратегия фокусирования  подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли  и удовлетворение потребностей этого  сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет  назначать высокую цену.¹⁰

Представленная характеристика типов и видов стратегии развития современного предприятия не является всеобъемлющей и единственно  возможной, так как различные комбинации многочисленных факторов внешней и внутренней среды компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. В этой связи менеджмент компании должен обеспечить максимально эффективное принятие решения о выборе того или иного вида стратегии, которая позволит использовать имеющийся потенциал, а также создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, позволяющие предприятию развиваться. 

Глава 2 Оценка стратегий  и выбор оптимального варианта

стратегии

 

2.1  Формулирование стратегии и оценка ее целесообразности

 

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых  стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Если  обобщить все действия по разработке стратегии и ее обоснованию, то можно  получить следующую схему:

Рис. 3. Модель разработки и обоснования стратегии развития предприятия

Основой модели формирования и обоснования стратегии является стратегический потенциал предприятия, заключающийся в комплексе ресурсов и способностей, которые либо имеет предприятие, либо оно может их адаптировать к рыночным потребностям при помощи имеющихся компетенций.

Процедура формулирования стратегии состоит  из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска.

Стратегия, будучи объединённой основой для  организационных усилий, требует  разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение

Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время  в западных фирмах становится всё  более популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем кризисных  ситуаций, характеризующихся очень  высокой степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных  возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами. Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

 

 

2.2 Порядок действий при выборе  варианта стратегии развития  предприятия

 

Для проведения оценки и выбора стратегии развития в организации существует множество  способов. Рассмотрим критерии, которые  сформированы разными авторами для  оценки стратегических альтернатив.

В частности  Д.Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус и Б.Хьюстон  для выявления соответствующих  критериев предлагают ответить на вопросы:

1.  Является  ли стратегия соответствующей?

2. Является  ли стратегия технико-экономически  обоснованной?

3. Является  ли стратегия приемлемой /одобренной?

4.  Позволит  ли выбор стратегии достичь  конкурентного преимущества?¹¹

Критерий  соответствия. Стратегический выбор  считается соответствующим, если позволяет  организации на практике добиться осуществления  стратегических целей. Если же он хоть как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться. В таблице Приложения 2 представлены задачи, которые следует решить при выборе стратегии развития предприятия.

Критерий  технико-экономической обоснованности. Стратегический выбор может быть удачен, если от технико-экономически обоснован. Производя оценку выбора с помощью данного критерия следует  помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью обоснованными с точки зрения технико-экономических  возможностей, другие – иметь большую степень обоснованности, третьи – быть определенно технико-экономически обоснованными.

Степень соответствия выбора в основном будет  зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой-либо одной их ключевых ресурсных составляющих (материальных, финансовых, человеческих или интеллектуальных ресурсов) создаст проблему при оценке выбора.

Критерий  приемлемости/одобренности. Стратегический выбор считается приемлемым, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Такие  лица называются «заинтересованными».¹² Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от двух переменных факторов – их власти и интереса. Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов – способности (власть) и желание (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. Если две или больше сторон имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.

Критерий  конкурентного преимущества. Одной  из главных и важнейших целей  стратегии организации является создание конкурентного преимущества. Соответственно, стратегический вариант  окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации  будут обычными или средними для  данной отрасли.

Кроме рассмотренных  критериев, на стадии оценки и стратегического  выбора менеджеры могут применять  ряд инструментов, способствующих достижению лучшего результата. Не все инструменты  универсальны, а одни применяются чаще, чем другие. Однако для изучения того или иного варианта используют как можно более полную информацию.

Наиболее  распространенными инструментом оценки стратегической альтернативы являются финансовые инструменты: прогнозирование  денежных потоков и оценка эффективности  инвестиций.

Финансовая  оценка стратегических вариантов очень  важна для организации, однако компании могут применять и другие методы сбора полезной информации. Для этих методов финансовая информация может  выступать в качестве входных  данных, поэтому их следует рассматривать  не вместо финансовых инструментов анализа, а наряду с ними. Они обогащают  информацию и способствуют более  правильному стратегическому выбору со стороны руководства компании.

Анализ  «издержки-прибыли» («затраты – выгоды»).

 Данный  вид анализа применяется не  только в отношении оценки  эффективности и выбора стратегических  альтернатив. Каждый выбор предполагает  затраты и ожидаемые выгоды. Если  бы и то и другое можно  было выразить в количественном  соотношении, тогда анализ затрат  и результатов был бы относительно  простым. Однако в реальной  жизни и бизнесе такой ситуации  практически никогда не бывает. Издержки, необходимые для осуществления  только одного выбора, состоят  из нескольких затрат. Причем  только затраты, связанные с  финансовым инвестированием, легко  поддаются количественному учету.  Сложно подсчитать стоимость  невыполнения последующего выбора  – стоимость нереализованной  возможности оценка стоимости  отдельных затрат (например, затрат  на социальную сферу, окружающую  среду) также вызывает большие  затруднения.

То же относится и к расчету результатов. Помимо финансового анализа, организация  должна учесть стоимость социальных льгот, стоимость роста деловой  репутации фирмы и качества ее услуг. Нематериальные факторы с  трудом поддаются стоимостному анализу, так как по мере увеличения числа  показателей финансовых результатов требуется более длительный срок для их анализа.

Анализ  воздействий. Предполагаемые последствия  стратегического выбора в социальной и финансовой сферах требуют соответствующего исследования. Прежде всего необходимо оценить все возможные влияния, которые окажет организация в  процессе реализации стратегической альтернатив. Области, которые могут находится  под влиянием выбора, зависят от обстоятельств, в которых данный выбор сделан. Причем в данном случае, как и анализ «издержки- прибыли» анализ воздействий имеет определенную ограниченность, связанную с субъективным характером анализа и трудностями, связанными с истинной оценкой факторов, оказавшихся под воздействием стратегического  выбора.

Анализ  чувствительности и допущений. Неопределенность будущего делает любой прогноз неточным, никакая организация не может  предвидеть цепь последующих событий. Однако получить представление и  влиянии возможных негативных событий  на результаты деятельности организации  позволяют анализ допущений и  его вариант – анализ чувствительности.

Данный  анализ основан на создании математических моделей, позволяющих сделать ряд  предположений –прогнозирование доходов  или расходов, темпов инфляции и  пр. внося эти изменения в модель, можно спрогнозировать последствия  влияния тех или иных изменений. Модели разрабатываются для оценки чувствительности денежных потоков  по отношению к различным изменениям.

Качественные  показатели в модели также могут  быть изменены. Если выбор стратегии  имеет высокую степень зависимости (например от основного вида сырья  или позиции руководителя), модели и анализ с их помощью смогут показать, каковы будут потери или величина сокращения ключевых ресурсов организации.

Методы  стоимостной оценки стратегических альтернатив позволяют преодолеть многие ограничения классических инструментов финансового анализа. Однако (и об этом далеко не всегда говорят авторы, апеллирующие к их достоинствам) применение этих методов требует серьезной перестройки процессов принятия решений, методов контроля и оценки результатов деятельности, системы мотивации и поощрения менеджеров. 
    Постановка методики и внедрение системы экономического анализа управленческих решений - прямая обязанность финансового руководителя компании. Непрерывный стоимостный мониторинг стратегических альтернатив развития может вызвать ощущение зацикленности на цифрах и потери инновационного духа, однако регулярный менеджмент основан на цифрах. И долг финансового руководителя выстроить такую систему анализа, которая и признает, и приветствует новаторские идеи, если эти идеи направлены на решение интегральной задачи управления компанией - максимизации ее обоснованной рыночной стоимости¹³.