Необходимость совершенствования стратегии развития современного предприятия

- прогнозировать размер прибыли  на основе прогноза развития  производственной деятельности, портфеля  заказов, уровня ликвидности и  уровня риска; 

- изучить экономические стратегии  вероятных конкурентов, их экономических  возможностей для разработки  и осуществления мероприятий  по обеспечению экономической  устойчивости.

Особое  внимание при выборе стратегии необходимо уделять мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости  услуг, правильному распределению  и использованию прибыли, определению  потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. При этом, отобранные задачи должны отвечать следующим требованиям: реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность, согласованность.

Существует  несколько общепризнанных подходов к стратегии. Первый подход состоит  в том, что стратегию рассматривают  как одну из функций системы управления наряду с прогнозированием (планированием), учетом, контролем, анализом и регулированием. Второй подход предполагает определение  стратегии с кибернетических  позиций как системы с управляющими и управляемыми элементами, входными и выходными параметрами, прямыми  и обратными связями. Третий подход предусматривает стратегию как  позицию или как процесс. Представление  стратегии как позиции предполагает определение местоположения организации в окружающей обстановке. Взгляд на стратегию как на процесс зависит от того, как стратегия формируется и реализуется (в т. ч. с использованием стратегических моделей).

Безусловно, каждый из указанных подходов имеет  право на существование. В том  числе и понимание того, что  стратегия развития в первую очередь  ориентирована на формирование деятельности по рациональному использованию экономических ресурсов предприятия для достижения им поставленных долгосрочных целей.

1.2 Типы и виды стратегий, применяемые на современных предприятиях

В теории стратегического  менеджмента существует большое  разнообразие различных классификаций  стратегий, связанных с разделением предприятия на бизнес-единицы, на функциональные зоны и направления бизнеса. Поскольку в данном исследовании речь идет о стратегии развития, то логичным будет предположить, что стратегия развития ориентирована на весь комплекс предприятия. Следовательно, говоря о разнообразии стратегий, в первую очередь опираемся на такие критерии классификации, как: характер развития компании; направление развития компании; генерический тип компании (по М.Портеру).

Классический подход к  выделению стратегий в зависимости  от характера развития компании включает разделение стратегий на группы 3:

1) стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

2) стратегии стабилизации,

3) стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация широко освещена в научной литературе, однако в настоящее время она является ограниченной, так как не дает полной картины возможностей применяемых стратегий для целей развития. Так, например диверсификация (которая согласно данной классификации относится к стратегиям роста) может быть использована предприятием, находящимся на стадии банкротства для защиты, а не роста. Точно так же реинжениринг бизнес-процессов применяется и для роста (в успешно работающих компаниях), и для стабилизации, а в последние годы и для защиты проблемных компаний для повышения их устойчивости. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения.

Поэтому к рассмотренным  основаниям классификации необходимо добавить критерии, уточняющие характер развития компании. С учетом уточнения оснований для классификации, стратегии можно разделить на следующие виды:

Рис.1. Виды стратегий развития по характеру и направлению развития компании

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. В зависимости  от темпов развития компании (темпов роста  ее прибыли, продаж, активов) можно выделить:

– стратегию суперроста или гиперроста. Такие стратегии предполагают высокие темпы развития в ближайшие 10 лет. Темпы развития заключаются в приросте продаж на уровне выше среднеотраслевых или среднерыночных, а также в занятии компанией доминирующего положения в отрасли или на рынке.

- стратегия динамичного роста предполагает достижение лидирующего, но не доминирующего положения компании на рынке или в отрасли. Обязательным условием является превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

- стратегия скачкообразного роста (скачка) ориентирована на получение результата (рост темпов развития) в течение короткого промежутка времени с последующим запланированным снижением.

- стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

- стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка, но эти темпы роста стабильны (как правило, равномерны по годам).

- стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

Стратегии стабилизации (а также защиты и выживания) направлены на сохранение настоящих позиций предприятия. Эти позиции могут быть на рынке или в отрасли. В этих условиях предприятие ориентировано на поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. Показатели темпа роста (характер развития) могут быть как положительными, так и отрицательными в относительных величинах.

3. Стратегии сокращения  имеют главной целью свести  к минимуму затраты компании  на виды бизнеса, которые наносят  ей убытки. В этих условиях  прибыли компании минимальны, рентабельность низкая. Стратегии данной группы применяются, если компания приняла решение об уходе с рынка или отрасли, либо полном закрытии бизнеса. В противном случае необходим переход к стратегиям первой или второй группы.

 В зависимости от  характера развития компании, рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться посредством таких стратегий, как:

- концентрации (рост объемов выпуска основной продукции или услуг). У этой стратегии есть варианты: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих аналогичную продукцию; концентрация на основе развития рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта - повышение его качества, расширение продуктовой линейки.

- интеграции (вертикальная: прямая и обратная) означает рост контроля компании над потребителями и/или поставщиками, за счет организации бизнеса, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Прямая интеграция реализуется когда в бизнес компании интегрируется бизнес компании, потребляющей ее продукцию или услуги. Например, компания по выращиванию птицы приобретает предприятие по производству полуфабрикатов из мяса птицы. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, хлебозавод приобретает элеватор и посевные площади для выращивания зерна.

- диверсификация предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от тех, что производятся в настоящий момент. Данная стратегия может быть связной и несвязной. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно связанных с уже производимой продукцией Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

- стратегия всеобщего  управления качеством (TQM - Всеобъемлющий менеджмент качества) реализуется на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно и целевым результатом реализации данной стратегии является переход к нулевому уровню брака.

- стратегия репозиционирования основывается на изменении рыночных характеристик продукта без какого-либо существенного изменения в его потребительских свойствах. При использовании данной стратегии за счет рекламы достигается изменение восприятия продукции в сознании потребителей, изменения его цены, сервисных услуг. В результате продукт перемещается из одного рыночного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах.

- кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация может осуществляться в виде привлечения потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;

- реинжиниринг предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;

- реструктуризация представляет собой изменение внутренней структуры компании (за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении). В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20 — 40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;

- стратегия прекращения инвестиций основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений. При этом из компании извлекаются финансовые ресурсы и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда руководство не видит рыночных перспектив для компании и нет возможностей для привлечения инвестиций.

- стратегия слияния построена на объединении компаний. Часто эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон и то что при слиянии образуются органы управления, включающие менеджеров всех сливающихся компаний. При поглощении руководящие кадры поглощаемой компании полностью удаляются от руководства.

- стратегия банкротства применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. При этом, в отличии от стратегии ликвидации, банкротство предполагает, что в определенных условиях у компании имеется производственный и рыночный потенциал и именно проблемы финансовой устойчивости и платежеспособности мешают развитию. Признание банкротства означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3-х лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность.

- стратегия ликвидация предполагает выведение из компании сколько-нибудь стоящих активов и полное прекращение хозяйственной деятельности. Эта стратегия имеет смысл, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

В существующих подходах к  классификации стратегий стратегии  третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят  либо к классу стратегий роста, либо защиты или стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. На схеме рисунка 1 показано, что они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях⁵.

Если в качестве основания  для классификации стратегий  развития принимать тип конкурентного  преимущества предприятия (на рынке  или в отрасли), то это позволяет  выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых  можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в  индустрии: лидерство в минимизации  издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет  две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии  представлены на рис. 2.