Негативные последствия принятия решения и их предотвращение решений (на примере конкретной организации)

Последствия конфликта. 
По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия  
Функциональными являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации. Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное (дисфункциональное) воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами. 
В литературе сложилось два направления в оценке последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо, рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее дея¬тельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов: 
¾ дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости; 
¾ отвлечение персонала от реальных проблем и целей органи¬зации, смещение этих целей в сторону групповых эгоисти¬ческих интересов и обеспечения победы над противником; 
¾ неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и, как следствие, снижение производительности труда увеличение текучести кадров; 
¾ нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим; 
¾ ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем; 
¾ отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.  
В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты: 
¾ инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов; 
¾ артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения; 
¾ мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, осо¬бенно те, которые касаются всей организации, не решают¬ся до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из ува¬жения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы; 
¾ формирование у участников конфликта чувства сопричаст¬ности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию; 
¾ стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту. 
 
Глава 2. 
Практика реализации моделей управления организационным конфликтом 
 
2.1. Способы управления организационными конфликтами 
 
Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию. 
Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности. Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта. Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную содержательную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. 
Управление конфликтами включает использование функционального и ослабление негативного воздействия на организацию дисфункциональных конфликтов

 В управлении конфликтом  различают объективную основу  и субъективную сторону процесса  управления. 
Объективную основу управления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений - от низкого до очень высокого. 
При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить о дисфункциональных последствиях низкого уровня. 
При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт конструкторского отдела, производственных цехов и отделов сбыта, если руководство организации поставит цель постоянного усовершенствования выпускаемой продукции. 
При очень высоком уровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий - “победа” в конфликте, а не достижение целей организации. 
Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами. В зависимости от их характера различают структурные и межличностные методы. 
Управление конфликтом включает: симптоматику, диагно¬стику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослаб¬ление, урегулирование, разрешение. Выделяют и такие управ¬ляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта. 
 
К педагогическим можно отнести: беседу, просьбу, убеждение, разъяснение требований к работе, неправомерности действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

 К административным же относятся: силовое разрешение конфликта ( подавление  интересов конфликтующих, перевод  на другую работу, различные варианты  разъединения), разрешение конфликта  по приговору ( решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда). 
 
 
Точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации».

 
Важным способом управления конфликтами является их профилактика..

Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как: 
¾ правильный подбор и расстановка кадров; 
¾ постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; 
¾ ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; 
¾ совершенствование методов управления организацией с уче¬том изменения ситуации; 
¾ своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; 
¾ соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и вы¬полнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины; 
¾ четкое распределение производственных заданий, полномо¬чий и ответственности; 
¾ создание формального и неформального авторитета руково¬дителя; 
¾ формирование благоприятных межличностных отношений, 
¾ укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива; 
¾ уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву; 
¾ обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников

 
Диагностирование конфликтов может быть превентивным (фр. — упреждающий, профилактический, предупредительный), т.е. предполагающим анализ обстановки в организации (организационной среды) и выявление возможностей складывания кофликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее.  
В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий. 
Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются: 
¾ регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям; 
¾ принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы; 
¾ склонение потенциальных участников конфликта к взаим¬ным уступкам, которые на ранней стадии обычно не вос¬принимаются как шаг, попирающий чье-либо личное дос¬тоинство; 
¾ принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта. 
 
 
2.2. Стратегии и стили поведения в конфликтной ситуации  
 
Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии обращения с конфликтами: 
1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе.

2. Реалистическая стратегия. Она  исходит из неизбежности конфликта  в силу прирожденного стремления  человека к господству и обладанию  дефицитными ценностями и ориентируется  главным образом на временное  урегулирование конфликта с помощью  лю¬бых средств, пригодных в данной  ситуации.

3. Идеалистическая (интегративная) стратегия  ориентируется на нахожде¬ние  новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие  источником конфликта, а также  на сотрудничество сторон для  достижения этих новых целей.

 
Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика (от греч. — выстраиваю войска) — это совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии. Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента: 
• Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален. Это могут быть как межличностные конфликты (самовольное заселение в квартиру, например), так и межгрупповые и межгосударственные. Для конфликтов между группами и государствами такая тактика чаще всего представляет собой сложную, состоящую из ряда этапов деятельность, включающую политические, военные, экономические и иные средства. 
• Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физиче¬ское воздействие, нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства), блокирование чужой деятельности, причине¬ние боли и т.п. 
• Тактика психологического насилия (ущерба). Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоин¬ство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскор¬бительные жесты, негативная личностная оценка, дискри¬минационные меры, клевета, дезинформация, обман, уни¬жение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более 40%) применяется в межличностных конфликтах. 
• Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление требований, указаний, приказов, угрозы, вплоть до ультима¬тума, предъявление компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяется в двух из трех ситуаций. 
• Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне.

 Поведение менеджера в условиях  конфликта имеет, по сути, два  независимых измерения:  
1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; 
2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.  
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе (рис. 2.4.), то он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. 
 
Стили конфликтного поведения. 
Существует прямая связь между основными стратегиями обра¬щения с конфликтами и стилями конфликтного поведения, в ко¬торых проявляются устойчивые, типичные черты поведения участ¬ников конфликта. В литературе имеются достаточно разнообразные классификации таких стилей. Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения: 
1. Силовой стиль (стиль борьбы, соперничества или конкуренции). Чаще всего он используется при реалистической, реже — при нормативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда: 
¾ существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; 
¾ достижение цели имеет высокую значимость; 
¾ компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании). 
 
2. Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства). Этот стиль ши¬роко используется в менеджменте. Современные менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение конфликтов, обходить острые вопросы. Конечно, это далеко не всегда удается. Уклоннение от конфликта считается предпочтительным в случае, если: 
¾ ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника; 
¾ значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы; 
¾ целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента. 
Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий. 
 
3. Приспособление (к интересам и требо¬ваниям оппонента). Этот стиль конфликт¬ного поведения предполагает необходи¬мость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от соб¬ственных целей. Последовательное использование данного стиля ве¬дет к победе одной стороны. 
4. Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения.Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки: 
¾ он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выясне¬ние источника конфликта, предотвратить глубокий анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения; 
¾ он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки.

 
5. Сотрудничество. Данный стиль конфликтного  поведения предполагает поддержание  совместное решение проблемы, приемлемое  для всех сторон конфликта.  
6. Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время.

7. Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы  промежуточное положение между  сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной  нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по  разъяснению ограниченной значимости  этой проблемы для участников  конфликта.

 
 В целом можно сказать, что  стиль разрешения конфликта во  многом зависит от ситуации  и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются  возможности конфликтующей стороны  с точки зрения будущих взаимодействий. 
 
2.3. Методы управления конфликтами. Общие правила и рекомендации, используемые при управлении конфликтами 
 
Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инновации, ускорения процесса изменений.  
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения при¬чин породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоот¬ношений.

 
Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. 
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. К персональным методам относятся: 
1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, по¬ощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. 
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами. 
3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п. 
4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу. 
5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.