Научные аспекты управления кадровым потенциалом предприятия

Система оценки персонала представляет собой –  систему определенных критериев и показателей, позволяющих объективно и достоверно оценить потенциал потенциального сотрудника конкретной организации.

В ООО МК «Дубки»» главным лицом в оценке персонала  является непосредственный руководитель отдела, согласовывается с заместителем директора по персоналу и директором. Заместитель директора по персоналу  отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. С помощью проведения оценки персонала в ООО МК «Дубки»  решаются определенные задачи (рис. 14).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 14 - Задачи, решаемые с помощью оценки  персонала

в ООО  «Дубки»

 

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых  дополнительных задач, таких как: установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, здоровье и работоспособность).
2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить результативность труда сотрудника, соответствие занимаемой  должности) [21].

Оценка персонала  в ООО МК «Дубки» проводится в  несколько этапов (рис. 15).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 15 - Этапы оценки персонала в ООО МК «Дубки»

 

Результатом оценки является принятие управленческого  решения. В случае с кандидатом, его  либо принимают, либо не принимают на вакантную должность. При аттестации сотрудников управленческое решение может быть направлено на повышение или  понижение в должности, вплоть до увольнения сотрудника [23].

Еще одним основным моментом в формировании кадрового  потенциала является обучения и повышения квалификации персонала.

После зачисления сотрудника на работу, компании выгодно  получать максимально возможную  отдачу от сотрудника, в связи с  этим компания  может направить  свои силы и средства на обучение персонала, в процессе которого сотрудник овладевает дополнительными знаниями, умениями и способами общения под руководством наставников. Таким образом, предметом  обучения являются: знания – получение  теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей, закреплённых за работником на конкретном месте.

Обучение  персонала – основной путь получения  профессионального образования. Это  целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс  овладения знаниями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей [23].

Для каждого  работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажёром. Стажёру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой должности. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институте и на факультетах повышения квалификации, отчёты по результатам стажировки.

Обучение  квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут  в перспективе ниже издержек организации  на повышение производительности труда  за счёт других факторов или издержек. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места.

Мотивация  –  это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе [18].

Очевидно, что потребности работника  могут  быть как материальными, т.е. направленные на достижение материального благополучия посредством выполняемого им труда, и моральные – связанные с достижением определённо статуса в обществе, удовлетворении личностных потребностей при достижении поставленных целей. В соответствии с данным разделением потребностей, различают материальное и моральное стимулирование труда.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие  значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и представляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование  труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых  и социально обусловленных  потребностей работника, формирования у него мотивов труда [19].

Таким образом, на основе проведенного исследования  современного состояния управления кадровым потенциалом в ООО МК «Дубки» можно выделить положительные тенденции и недостатки функционирования системы управления персоналом на предприятии (табл. 12).

Таблица 12 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом  ООО МК «Дубки»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Долгосрочного планирования кадров Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала. Чёткая кадровая кадровой политики	Непланомерное формирование кадрового резерва; Недостаточные вложения в развитие кадрового потенциала; Возрастной ценз; Ограничение поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

 

Указанные недостатки являются минусом управления кадровым потенциалом в ООО МК «Дубки». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Так подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности мясокомбината в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге  они сказываются  на конечном результате деятельности мясокомбината.