Научные аспекты управления кадровым потенциалом предприятия

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач [42].

Если под кадрами понимается определенное количество конкретных работников, занятых в тои или иной сфере  деятельности и выполняющих определенный функции, то кадровый потенциал - более  широкое понятие. Кадровый потенциал в ряде научных публикаций рассматривается как имеющийся, в том числе и скрытый, еще пока не реализованные возможности и не востребованные способности работников, своего рода скрытый резерв. Другие авторы определяют данный термин как возможность карьерного роста персонала. Если говорить о кадровом потенциале определенной сферы деятельности, например, малых инновационных предприятий, то следует иметь в виду и те, которые имеют желание, обладают суммой личностных качеств, определенным опытом и знаниями для организации собственного дела, определения и закрепления собственных позиций на соответствующем рынке, а также стремящийся к борьбе и продвижение вперед, эффективному использованию всей совокупности ресурсов будущего предприятия, фирмы и т.д. [36, 39].

Проблема получения достоверной  стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего  на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. [13].

Поэтому применение системного подхода  в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить  влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений [42].

Метод структуризации целей предусматривает  количественное и качественное обоснование  целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала [42].

Анализ кадрового потенциала организации  непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его персонала.

Кадровый потенциал – это  основное богатство предприятия, и  его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность [16, 17].

При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип  ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка [32].

Рыночная ситуация – это некая  сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах . Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования [16, 32].

Социально-демографическая  обстановка характеризует состав и  структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов.

1.2. Роль и значение кадрового потенциала в обеспечении эффективной деятельности предприятий

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним  из ключевых факторов повышения эффективности  деятельности  предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро  предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом [16].

В условиях настоятельной необходимости  активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия, по нашему мнению, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Люди - важнейший ресурс любой организации - создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Они способны к постоянному совершенствованию и развитию. Другие ресурсы ограничены, тогда как возможности и инициатива людей безграничны [37].

Подход  к персоналу как ресурсу означает:

- его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации);

-осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко - квалифицированного персонала - приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

- переход к управлению персоналом (человеческими ресурсами) означает отход от представлений о персонале как о «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными  знаниями, навыками и умениями. Необходимо расширять содержание обучения, чтобы работник овладел широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Приемлемый ориентир в этом направлении - переосмысление понятия человеческие ресурсы, когда изменяются и акценты работы с персоналом, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника.

Но  существует проблема, состоящая в том, что люди - наиболее консервативная составляющая организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений. Ведущий императив - переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека и организации в целом. Использование компетентностного подхода позволяет точно знать: чему обучать работников или искать тех работников, которые уже необходимыми компетенциями владеют [37].

Понятие эффективности, применяемое к результатам  работы персонала, сегодня часто связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, иначе говоря - системы управления накопленными сотрудниками знаниями и опытом.

Управление  компетенциями - это совокупность действий, направленная на приобретение сотрудниками необходимого уровня знаний и опыта, полномочий, прав и обязанностей в соответствии с потребностями организации, может осуществляться как на уровне компании, так и на уровне отдельной личности [40, 41].

Эффективность реализации работниками своих компетенций  в организации зависит не только от того, каким потенциалом обладает каждый из них. Профессиональные компетенции настолько влияют на конкурентные преимущества компании, насколько хорошо она поддерживает их развитие по сравнению с конкурентами. Формирование и развитие профессиональных компетенций организации возможно только с помощью комплекса взаимосвязанных элементов системы оценки компетенций, оценки их соответствия необходимому уровню, а также системы обучения и развития сотрудников.

Чтобы грамотно выстроить систему развития и поддержки профессиональных компетенций персонала, необходимо:

- оценить профессиональный потенциал  персонала;

- проанализировать результаты исследования  и установить связь между профессиональными  компетенциями персонала и индивидуальной  результативностью;

- разработать и внедрить программы  развития знаний, умений, навыков  и профессионального важных качеств  (ПВК);

- осуществлять мониторинг изменений  [45].

Процедура оценки, занимая ключевое место в  процессе управления профессиональными  компетенциями, может быть эффективной  при обязательном выполнении следующих требований:

1) объективность;

2) комплексность проведения деловой  оценки работников компании, не  ограничиваясь определением только  уровня знаний и навыков, только  результативности или только ПВК. Каждая составляющая позволяет выявить определенные характеристики работника, а все вместе — определить состояние системы в целом;