Научные аспекты управления кадровым потенциалом предприятия

Субъектами  процесса управления кадровым потенциалом  являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным  направления деятельности [50, 51].

Основным  содержанием деятельности служб  персонала традиционно является планирование персонала и его  профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

- постоянное участие в управлении  не только кадровых служб, но  и руководителей структурных подразделений;

- более четкое распределение функций  между всеми участниками управления  персоналом и координация их  действий;

- создание соответствующей нормативно-методической  базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

- определение приоритетов в работе  с кадровым потенциалом. 

От  того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

- рациональное распределение должностных  обязанностей;

- профессиональное и должностное  продвижение работников с учетом  результатов оценки их деятельности  и индивидуальных особенностей;

- регулярное повышение квалификации  специалистов;

-создание  других условий, мотивирующих  работников к более эффективному труду;

- планирование карьеры. 

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

- привлечение на работу высококвалифицированных  специалистов;

- создание условий, способствующих  профессиональному развитию и  закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

- совершенствование организации  управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом  путем внедрения совершенных  технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования  показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации.

В России для повышения эффективности  используют стандарты ISO и обновление технологий. Но многие предприятия сохраняют традицию массового производства, что ведет к снижению эффективности труда и производства. Устаревшие представления руководителей направляют их по пути контроля количества, а не качества труда, упования на машины и технологии, а не на улучшение бизнес-процессов [59, 61].

Но, даже осознав суть происходящего, многие управленцы занимают выжидательную позицию. Дело в том, что эта концепция требует перестройки всего производства, а это несовместимо с привычным стилем управления. Поэтому руководители соглашаются на перемены только под очень сильным давлением рынка. И даже последний кризис не сделал эти перемены массовыми.

2.5. Формирование кадрового потенциала  предприятия

 

 

Результаты  деятельности любой организации  непосредственным образом связаны  с состоянием и степенью использования  ее трудового потенциала. Трудовой потенциал организации – возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса [24].

Трудовой  потенциал организации, являясь  конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, - как кадровый потенциал организации.

Кадровый  потенциал работника – совокупность количественных и качественных характеристик  работника, определяющих его возможности. Личностными и профессиональными  характеристиками кадрового потенциала работника являются: возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания и др. Кадровый потенциал работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме,  включая в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла [16].

Анализ  кадрового потенциала ООО МК «Дубки» проводится с целью выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки целенаправленных мероприятий по их реализации. Анализ следует проводить по каждой из составляющих, а затем разрабатывается единый комплекс мероприятий, направленных на увеличение потенциала и повышение степени его использования. Для решения этой задачи необходимо:

• Определить требования к кадровому потенциалу;
• Определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития отдельных его составляющих;
• Провести оценку кадрового потенциала и определить степень его соответствия требованиям занимаемой должности;
• Изучить степень использования кадрового потенциала.
• Требования к кадровому потенциалу определяется путём установления требований к каждому рабочему месту (должности) или укрупнено к группе однотипных рабочих мест, исходя из стоящих перед организацией задач.

Оценка  кадрового потенциала организации  осуществляется на основе сравнения  его величины с требованиями к  кадровому потенциалу. Она предполагает:

• Выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника;
• Определение возможностей работника, занимающего это рабочее место;
• Оценку степени соответствия потенциала работника (кадрового потенциала работника) требованиям рабочего места [14].

Наряду  с этим на одной из стадий подготовки к оценке потенциала персонала предприятия  могут быть использованы более упрощённые методики (групповая оценка, оценка по выборке).

С целью  изучения степени использования  кадрового потенциала организации  следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, что требует изучения:

• Укомплектованность кадрового состава в целом и по основным уровням и подразделениям аппарата управления;
• Структуры  кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов;
• Качественной укомплектованности кадрового состава по соответствию уровня и профиля образования занимаемым должностям;
• Стабильности кадрового состава;
• Интенсивности продвижения руководителей и специалистов в организации [20].

Итоговые  результаты такого анализа позволяет  оценить правильность подбора работ  в соответствии с квалификацией  работника. Всё это требует ведение  учёта времени выполнения работ, их содержания, сложности. Такой анализ, проводимый по всем основным подразделениям  ООО МК «Дубки» и категориям работников, способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью или дефицитом работников, что даёт возможность изменять численный состав некоторых категорий работников, уточнению должностных инструкций и положений о подразделениях с целью перераспределения функций между работниками разных должностей или подразделений и изменения технологии выполнения работ.

Отбор кадров –  один из ключевых моментов кадровой работы ООО МК «Дубки», эффективность которого обуславливает уровень трудового  потенциала предприятия, т.к. от уровня качества отобранных кадров, в свою очередь зависит эффективность работы мясокомбината и использование ресурсного потенциала. Поэтому ошибки в подборе кадров обуславливают растрату денег, а удачно подобранные кадры – экономически выгодный способ их вложения.

Как правило, при  освобождении штатной единицы объявляется  конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или  своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов. Однако  по итогам набора требовавшихся специалистов, оставшиеся кандидаты остаются в базе и приглашаются на должность при возникшей в будущем необходимости.

При наборе персонала  руководство мясокомбината  пользуется следующими критериями и принципами (рис.13). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ. 

 

 

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности		образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности		физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы		потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

 

Рисунок 13 - Принципы и критерии, используемые руководством

 ООО МК  «Дубки» при наборе кадров.

 

Эффективность отбора персонала во многом зависит  от правильно подобранной системы критериев оценка персонала.

Вообще в  ООО МК «Дубки» выделяют два вида оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее  место при отборе персонала и  текущая периодическая оценка сотрудников  при аттестации персонала.  При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников.

Следует также отметить, что критерии оценки кандидата на должность существенно отличается от оценки результатов деятельности сотрудников компании. Основным способом оценки результатов деятельности сотрудников является аттестация, которая базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. По итогам аттестации руководство компании принимает решение об увольнении сотрудника либо о его продвижении по карьерной лестнице.