Научные аспекты управления кадровым потенциалом предприятия

3) оперативность — своевременность  и быстрота оценки;

4) простота, четкость и прозрачность  процедуры;

5) обязательное оперативное принятие  действенных мер по результатам оценки;

6) гласность — широкое ознакомление  работников с порядком и методикой проведения оценки;

7) использование полной системы  показателей для оценки знаний, умений, навыков и ПВК работника,  его результативности;

8) использование достоверной информационной  базы для расчета этих показателей;

9) единство требований и условий  оценки для всех лиц однородных  должностей;

10) обеспечение обратной связи (работник  должен знать, как руководство компании оценивает результаты его деятельности, а следовательно, и ценность его для компании; в чем конкретно проявляются его сильные и слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться) [45].

Для осуществления оценки профессиональных компетенций работников применимы следующие методические материалы и технологии:

1) методика оценки индивидуальной  результативности работников организации — опросники;

2) методика оценки знаний и навыков  персонала организации - прикладные опросники, экспертная оценка знаний и навыков, необходимых

для эффективной  работы по должностям;

3) прецедентная экспертная технология  диагностики профессионально

важных качеств  работников;

4) прецедентная экспертная технология  расчета связи результативности

с профессиональными  компетенциями работников.

Подбор  экспертов может осуществляться на основе определения их компетентности в рамках:

- уровня квалификации эксперта  в данной области специализации;

- уровня его теоретической подготовки;

- практического опыта эксперта;

- широты кругозора эксперта.

Перечисленные выше характеристики оцениваются по 10-балльной шкале руководителями высшего  звена, знающими по работе оцениваемого эксперта, и специалистами в конкретной, рассматриваемой области деятельности В качестве примера в таблице 1 показан подход к оценке влияния управления человеческими ресурсами  на рост стоимости организации [45].

Таблица 1 - Вклад управления человеческими ресурсами в рост эффективности функционирования организации

 

Что мы предлагаем делать	Настроить HRM-систему на развитие персонала  как основного нематериального  актива организации на увеличение капитализации  компании в HR-ракурсе и улучшение  основных факторов, влияющих на ее инвестиционную привлекательность, обеспечивая развитие персонала в качестве стратегического  конкурентного преимущества организации. Мы сформируем систему управления человеческими  ресурсами, позволяющую оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия  рынка финансового сектора экономики  России.
Какова наша стратегия	К 2010 г. разработать методики и провести полную диагностику HR-параметров компании. К 2010 г. провести бенчмаркинг основных параметров. К 2011 г. привести основные количественные и качественные HR-показатели в соответствие с международными и отраслевыми стандартами
Почему нам это необходимо	Эффективные бизнес-процессы в области  управления персоналом, оптимальные HR-издержки, корпоративная приверженность персонала  гарантируют организации достижение стратегических целей, а также повышают стоимость и инвестиционную привлекательность компании и все чаще оцениваются (наряду с финансовыми показателями) при создании стратегических партнерств.
Какие инициативы предусматриваем	Мониторинг HR-показателей организации  в сравнении с рынком финансового  сектора (бенчмаркинг). «Системные HR-исследования»: проведение комплексных  исследований основных факторов  в области управления персоналом, влияющих на капитализацию и привлекательность компании для инвесторов
Какие цели мы ставим перед собой. Чем мы измеряем достижение целей	Соответствие уровня оплаты труда  и вознаграждения рыночному уровню (медиана последних четырех лет  среди финансовых институтов - 51%) —  доля ФОТ (заработная плата, бонусы) в  бюджете НОР, %. Сбалансированный состав персонала (экономические стандарты  отрасли:  соотношение численности  основных и вспомогательных сотрудников, %. Повышение привлекательности компании в глазах сотрудников и клиентов—  доля сотрудников/ клиентов, считающих  компанию привлекательным работодателем/партнером, %

 

В последние годы на рынке труда  возник кадровый дефицит. В результате работодатели вынуждены платить высокие оклады даже работникам, квалификация которых их не устраивала. Люди, меняя место работы, за несколько лет получили солидную прибавку в зарплате, хотя их профессионализм оставался на прежнем уровне.

За 2001-2007 гг. рабочая сила в России подорожала в 6,2 раза, а производительность труда  выросла всего в 1,4 раза. Последствия  этой диспропорции привели к тому, что из-за роста издержек (главным образом, на оплату труда) конкурентоспособность российской промышленности каждый год снижается на 12-15% по сравнению со странами - торговыми партнерами. В этих условиях бизнес начинает осознавать, что главное условие эффективного управления рынком - не менее эффективное и продуктивное управление предприятием и его основными капитальными ресурсами - сотрудниками (персоналом). На вопрос: «В чем же заключается скрытый резерв будущего развития?», большинство менеджеров приоритетными направлениями называет работу с персоналом и наличие сильной команды (Рис. 1).

Для современной российской практики работы с персоналом все очевиднее становятся следующие аксиомы.

- Любая проблема предприятия - проблема управления человеческими  ресурсами. Возникновение проблем  в деятельности предприятия - это вызов действиям менеджеров  по персоналу.

- Персонал предприятия - не только  работники предприятия, но и  те, кто на предприятие придет, и те, кто его покинет. Осознание  этой аксиомы связано с тем,  что время лозунга «пусть уходит, я другого возьму» проходит. Рынок  труда диктует новые условия,  новые тенденции. Задача в том,  что надо готовить себе персонал, взаимодействовать с рынком труда, с учебными заведениями, с теми учебными учреждениями, которые ведут подготовку кадров по вашему профилю. Второй важный момент - нужно хорошо расставаться с персоналом. Кризис 2009-2010 гг., как памятный кризис 1998 г., благоприятно повлиял на рынок труда, устранив диспропорции, решив проблему занятости, заставив задуматься об изменении системы управления персоналом [49].

Рисунок 1 - Действия, позволяющие повысить эффективность  предприятия

 

- Понимание и сближение целей  работодателя и работника. Большинство современных технологий управления персоналом ориентированы на использование KPI, на управление по целям, систему сбалансированных показателей и т. д. Эти новые менеджерские технологии ложатся в основу решений, принимаемых по персоналу. Специалисты должны использовать новые технологии, развивать их [16, 29].

- Любая проблема управления человеческими  ресурсами - это общая проблема  для линейных и кадровых менеджеров. Без грамотного взаимодействия системы внутренних клиентов, внутреннего целеполагания, совместного решения управленческих вопросов невозможно эффективно строить работу предприятия. Новые технологии - проблема правильной интеграции менеджеров по персоналу в общую систему управления, разделение функций между ними, top-менеджерами и линейными руководителями.

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации, находящийся  с ним в законодательно оформленных  трудовых отношениях. С понятием «персонал» тесно связано понятием «кадры», которое уже первого.

Кадры - понятие одновременно собирательное и многоуровневое. Собирательное - потому, что объединяет работников различных отраслей деятельности, профессий, специальностей, видов труда. В этом смысле употребляют выражения: кадры хозяйственные, научные, медицинские, преподавательские, военные и т. п. Принадлежность работника к той или иной отрасли дает лишь наиболее общее представление о его положении в общественном разделении труда, выполняемых функциях и профессиональных качествах. Многоуровневость означает, что состав кадров отражает как структуру органов социального управления, так и иерархию работников внутри предприятий, учреждений и организаций (вертикальные отношения) [50].

Этимологически  понятие «кадры» проистекает от фр. kvad.ro - каре, квадрат. Так строилось регулярное войско, вокруг которого группировались ополченцы. При столкновении с противником ополченцы погибали первыми, принимая основной удар на себя, а затем вступал в бой основной (кадровый) состав войска, который и выполнял возложенные на все войско задачи.

Под «кадрами» обычно понимают когорту квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности. В научной литературе выделяют четыре основные концепции кадров:

1. Кадры как трудовые ресурсы.  Вместо человека здесь рассматривается лишь его функция - труд, живая рабочая сила, измеряемая рабочим временем и зарплатой. Эта концепция нашла свое отражение в тейлоризме и марксизме.

2. Кадры как персонал. Здесь человек рассматривается через формальную роль - должность. Эта концепция нашла отражение в теориях рациональной бюрократии, управления, в теории организации, где управление персоналом осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Кадры как невозобновляемый ресурс. Здесь человек рассматривается уже не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В России эта концепция получила в первые годы перестройки распространение в виде требований «активизации человеческого фактора».

4. Человек как условие существования  организации. Здесь человек - главный субъект организации и особый объект управления. Он не может рассматриваться как «ресурс». Стратегия и структура организации строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположники данной концепции - К. Мацусита и А. Морита. В России эта концепция созвучна с концепцией всестороннего развития личности [51].

В настоящее время в теории и  практике управления произошла радикальная смена парадигм и наметились признаки нового революционного

поворота в  этой области - активные структурные преобразования в организациях предъявляют особые требования к персоналу. Это:

- инициативность;

- высокий уровень профессионализма;

- повышение адаптивности к изменениям;

- генерация лидерства;

- ответственность за результаты своего труда;

- открытость новым технологическим решениям;

- мотивация к саморазвитию.

Для эффективно работающей экономики необходим  иной тип - работник, ориентированный на максимальные достижения в труде, инициативный, берущий на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, знающий свои права и рассчитывающий, прежде всего на собственные силы. Такой работник стремится к повышению квалификации. Именно с ней он связывает свои возможности в труде и продвижении своей карьеры. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В рамках прежнего хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора различных вариантов для людей этого типа, их деятельность чаще всего либо ограничивалась, либо подавлялась. В современных российских организациях высоко ценится:

- образованность -5%;

- профессиональная компетентность - 53%;

- коммуникативная компетентность - 15%;

- лояльность и преданность компании  - 22%;

- лидерство - 5% [16].

По  всей видимости, владельцы и руководители компаний предпочитают видеть в числе своих сотрудников квалифицированных специалистов, работающих качественно, но не претендующих на участие в принятии управленческих решений.

Факторы, сдерживающие развитие персонала в  России:

- большой консерватизм российских компаний в области менеджмента;

- отсутствие сложившейся культуры управления персоналом в России;

- непонимание большинством топ-менеджеров российских компаний значимости управления персоналом;

- недостаточность выделяемых средств на развитие и управления

персоналом.

Сегодня управление подавляющего большинства  предприятий в России

строится на основе регулирования различных  функциональных областей (управление производством, финансами, персоналом, социальным развитием и т. п.). Современные условия деятельности организаций диктуют принципиально новые основы управления. Главным должен стать подход, интегрирующий различные виды управленческой деятельности. Основной акцент должен быть сделан на человека как на главный элемент этой системы. Это воплощается в рамках социального управления, обеспечивающего сохранение целостности, качественной специфики организации, ее воспроизводство и развитие. Основная цель такой управленческое деятельности - повышение качества трудовой жизни людей. Категория качества трудовой жизни состоит из следующих компонентов: труд, физическое и социальное окружение на предприятии, система управления, соотношение между трудовой и нетрудовой сферой. В широком смысле качество трудовой жизни охватывает все то, что влияет на рабочего, включая организацию и содержание труда, создание благоприятных, безопасных условий трудовой деятельности и охрана труда, его оплату, стимулирование и мотивацию [54].

При разработке программы управления следует  учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».

Долгосрочный  кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач [50, 51].

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить  характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала.                   

         Основные положения программы  управления кадровым потенциалом  сводятся к следующему [50]:

1. Постановка целей и задач управления  кадровым потенциалом. Основная  цель состоит в обеспечении  успешной работы предприятия  в условиях рыночной экономики.  В качестве задач, влияющих  на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование,  можно поставить следующие:

- квалифицированное развитие персонала; 

- привлечение квалифицированных  специалистов 

- создание оптимальных условий  для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников  управления кадровым потенциалом.  Необходимым условием решения  управленческих задач является  наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.