Направления совершенствования программ обучения и развития персонала ОАО «Хабаровский Аэропорт»

Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:

• определение цели формирования команды;
• определение функциональных задач каждого ее члена;
• расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды – завоевание кредита доверия, авторитета и т.д.);
• согласование методов оценки достижения поставленных целей [20].

Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.

Оценка персонала состоит из:

• проверки результатов решения текущих задач;
• оценки прошлых достижений;
• постановки новых целей.

Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.

Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников [18].

Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов об эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга [14]. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.

1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.

Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.

2. Обзоры и интервью с использованием множественных критериев.

Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника.

3. Анализ личностных качеств и способностей посредством тестирования.
4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.

Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.

Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников [4].

На стадии привлечения основная задача оценки – изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы:

• содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);
• аргументация (понятны ли были аргументы, убедителен ли окончательный выбор);
• изложение (четкость изложения, темп презентации) [12].

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.

Деловая активность всего рабочего коллектива прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника.

1.3 Программы развития  персонала организации

Среди методов организации развития карьеры большое признание, как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития.

Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством «отладить латентную структуру» деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании [4].

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.

Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают:

• функциональную и (или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и (или) поставщикам и (или) от них);
• виды деятельности, обогащающие труд;
• участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
• продвижение на профессиональном и (или) руководящем уровне;
• возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
• профилактические меры аутплейсмента – содействие работнику, которого собираются уволить;
• передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
• превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях. Включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.

Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения персонала. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда работники находятся на должностях низового и среднего звена. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:

• обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;
• рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;
• создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста [14].

Таким образом, программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

2 Анализ планирования и реализации программ обучения персонала ОАО «Хабаровский Аэропорт»

2.1 Анализ политики по управлению персоналом

Основными задачами предприятия являются обеспечение воздушных перевозок пассажиров, багажа, грузов, почты.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Хабаровский аэропорт осуществляет следующие основные виды деятельности: ФАП от 24 апреля 2000 г. № 98, п. 2.1: аэродромное обеспечение; электросветотехническое обеспечение; радиотехническое обеспечение и авиационная электросвязь; обеспечение обслуживания (управления) воздушного движения; авиатопливообеспечение воздушных перевозок; осуществление контроля качества авиационных горюче-смазочных материалов; инженерно-авиационное обеспечение; обеспечение авиационной безопасности; обеспечение обслуживания пассажиров, багажа, почты и грузов; штурманское обеспечение; поисковое и аварийно-спасательное обеспечение; метеорологическое обеспечение [24].

Также в деятельность аэропорта входит: