Набор, отбор и найм персонала на предприятии

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). [48]

Такого типа ротации, как  правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. [10]

К внешним источникам подбора  персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. [8]
2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. [23]
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.  Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. [38]

Отбор персонала – часть  процесса найма персонала, связанная  с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную место среди  общего числа людей, претендующих ни данную место (общепринятая трактовка  термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям. [45]

В условиях рыночных экономики  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников вечно старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее час перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. [17]

Работники кадровых служб  давно ощущали потребность в  более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор  кандидатур. Каждый раз отсеивают  тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную  оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми производственными  навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. [13]

Выделяются следующие  этапы замещения вакантной должности  специалиста или руководителя:

- разработка требований  к должности; в результате дальнейший  поиск ограничивается претендентами,  имеющими необходимую квалификацию  для указанной работы;

- просторный поиск претендентов; ставится проблема привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов  с использованием ряда формальных  методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой; 

- отбор на место из  числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем  с учетом заключения кадровых  служб и данных различных проверок  и испытаний. [12]

В проведении отбора участвуют  линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы  использовать самые современные  методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более просторный круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заблаговременно сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную место, и их соответствию этим требованиям придается большое роль. [42]

В практике работы с кадрами  руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми за пределами организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных  сотрудников, имеющее поставленной задачей заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения  с ротацией в рамках подготовки резерва  руководителей.

При отборе на должности  руководителей исходят из необходимости  поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов. [9]

При отборе на место из числа  работников организации важно иметь  в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую место или переводе на какую-то иную. Многие работники  теряют эффективность при перемещении  с одного уровня на прочий или с работы функционального характера на место линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. [14]

При определении требований к кандидатам на место руководителей  в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом. [16]

1. Всякий отбор должностного  лица есть неизбежный компромисс  – более того лучшие работники  имеют недостатки, ключом к отбору  должно служить ясное представление  о том, какие качества являются  на самом деле необходимыми  для данной должности, а какими  при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств  могут быть равноценными для  исполнения должности.

3. Повышение требований  к качествам сегодня может  сказаться на недооценке общего  потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен  спрос в будущем.

4. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок. [16]

5. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую место, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на компромисс по ряду важных качеств.

6. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или прочий команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

Исследования показывают, что климат организации, характерны других членов руководства также  обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на место.

Отбор кандидатов на вакантную  место осуществляется из числа претендентов на вакантную место руководителя или специалиста управления с  помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. [40]

При этом используется специальные  методики, которые учитывают систему  деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду; 

3) уровень знаний и  опыт работы;

4) организаторские способности; 

5) умение работать с  людьми;

6) умение работать с  документами и информацией; 

7) умение своевременно  принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть  и поддержать передовое;

9) морально-этические черты  характера. [3]

Первая группа включает следующие  качества: способность подчинять  личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение  к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие  качества: наличие квалификации, соответствующей  занимаемой должности; знание объективных  основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в  том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему менеджмента, свой труд; владение передовыми методами руководства; умения проводить деловые совещания; способность  к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к  оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие  качества, как умение работать с  подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать  сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать  цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать  поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники менеджмента  и умение использовать ее в своем  труде, умение читать документы. [3]

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность  обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов, распознавать и  нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании  и внедрении нововведений; мужество и способность ходить на обоснованный опасность.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. [9]