Набор, отбор и найм персонала на предприятии

 Методы первичного отбора  зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие. [23]   

1. Анализ анкетных данных.   

2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:  тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);  тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации); эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений); случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов) и др.  

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.      

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.    

 Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных типов: библиографические, ситуационные.  Процесс собеседования распадается на несколько стадий. [54]   

Первая стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.    

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.   

Третья стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.   

Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.     

 Таким образом, после проведения  процедур набора и отбора персонала  с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

   На любом предприятии основной  задачей при найме персонала  на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.     

Найм  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. [16] Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [12]. Также можно рассматривать процесс найма как  сложную процедуру   привлечения персонала на вакантные должности, предполагающую поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.      

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках  работы; объявления в газетах; средние  школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические  училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы и др. [10]     

Следует отметить некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти  одинаково эффективны для приглашения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д.

Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности  навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации [13].

      Организациям  и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора.

Итак, можно сделать вывод  о том, что невозможно не оценить потребность в эффективных и действенных процедурах набора, отбора и найма. Если организации способны находить и нанимать персонал, который регулярно выполняет свои функции и готов принять на себя дополнительную ответственность, то такие организации, вне всяких сомнений, имеют лучшие позиции для использования новых возможностей и борьбы с угрозами среды обитания, чем конкуренты, которые тратят свои усилия на поддержание и удержание своих кадров.

 

 

2. Технология набора и отбора персонала

При возникновении потребности  в персонале необходимо организовать его набор. Технология – это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.

Блок 1. Определение требований к кандидату:

• общеорганизационные требования;
• формальные требования;
• знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;
• ожидаемая результативность / эффективность деятельности;
• требования к личности. [33]

Блок 2. Задачи и ответственность  менеджера по подбору персонала  при найме:

• грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
• обеспечить приток кандидатов;
• отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Блок 3. Пути повышения качества предварительного отбора:

• что следует поручать менеджеру по найму персонала;
• что не следует поручать менеджеру по найму персонала.

Блок 4. Подготовка к интервью:

• составление презентационного текста;
• постановка целей;
• выбор методов;
• качественная организация интервью.

Блок 6. Принятие решения:

• фиксирование результатов (принципы, методика);
• может ли быть решение кроме «да» и «нет»;
• формирование и согласование предложения.

Блок 7. Распределение ролей  в рамках найма между линейными  менеджерами и службой персонала. [33]

Как известно, цель набора персонала  состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. [58]

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. [11]

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит  в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о  стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. [7]

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

•    кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
•    образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или  иной организации связан с его  собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление  о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата. [5]

Таблица 1.

Взаимосвязь действий  кандидата  и  менеджера 

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать  предлагаемые места в организации  с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей  силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его  точки зрения, могут стремиться к  целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих  источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату  выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса)	Анализ способов получения  информации, наиболее подходящих для  вашего потенциального кандидата.   Оценка влиятельности  различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих  места, сравнение их между собой  по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений  до нескольких, которые следует рассмотреть  более пристально. Кандидат формирует  так называемый конкурентный лист и  сравнивает условия, предлагаемые в  разных организациях исходя из специфики  собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений  и разработка в случае необходимости  способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны  для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в  первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных  возможностей кандидата. Это позволяет  построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах  с кандидатом. Возможность изменения  функциональных обязанностей, статуса  в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений  рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это  скорее общая установка, которая  может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

 

Выделяют две группы источников привлечения кандидатов: внутренние и внешние. [9]

Внутренние источники  — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять  внутренний конкурс на замещение  должности из своих сотрудников  и только затем, в случае отрицательных  результатов, приглашать к участию  в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный  климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). [16]

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы  внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. [9]

2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). [14]

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;