Мотивация сотрудников в отеле

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда: задачи и инструменты

1.2 Краткий обзор классических  теорий мотивации персонала

1.3 Современные подходы к организации  мотивации персонала Выводы по разделу 1

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

2.1 Краткая характеристика гостиницы

2.2 Анализ кадрового направления  работы предприятия 

2.3 Анализ эффективности основных  направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в гостинице «Forest Inn***»

Выводы по разделу

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников

3.2 Разработка системы нематериального  стимулирования

3.3 Расчет эффективности предложенных  мероприятий 

Выводы по разделу 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность дипломного проекта  заключается в том, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс  стимулирования отдельного исполнителя  или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации  может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная  система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации  труда, используемых менеджментом в  современных экономических условиях России.

Объектом исследования является гостиница «Forest Inn», расположенная в городе Королёве.

Предметом исследования будет являться отдел кадров и управляющий гостиницей.

Целью проекта является разработка рекомендаций по усовершенствованию системы  мотивации персонала в гостинице «Forest Inn», путём внедрения современных методов мотивации.

Для достижения цели проекта нам  необходимо будет выполнить следующие  задачи:

- изучить теоретические аспекты  управления персонала;

- проанализировать деятельность  гостиницы «Forest Inn»;

- провести анализ системы мотивации  на предприятии;

- разработать рекомендации по  усовершенствованию системы мотивации  в гостинице «Forest inn»;

- расчёт экономической эффективности  предложенной рекомендации.

 

 

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Мотивация труда: задачи и  инструменты

 

Отличается ли мотивация труда  россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту  вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой позиции и удивлении немецкого  коллеги есть ответы на поставленные вопросы – характер мотивации  представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является – «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих чертах российского характера см., например: Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г. ).

Пример. Руководитель автотранспортного  предприятия (занимающегося перевозками  грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения  заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех). Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке "требуемая к выполнению работа - ее стимулирование". Работники подразделений рассматривают эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и премии), которая, по их мнению, не соответствует все увеличивающемуся объему работ, "вчерашним срокам" и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: "стимулирование - работа, выполняемая при данном уровне материального стимулирования". Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы "взять труда" больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно. Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает "от себя" соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы "дать труда" столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих  результатов в своей работе. В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - назовем  его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает  над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования. Второй тип работников - назовем его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя. Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования: какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Управление мотивацией продолжает оставаться краеугольным камнем в работе менеджеров компаний и служб персонала.

По данным исследования, проведенного Кадровым агентством Казани «Бизнес и Карьера», около 27 % респондентов (в качестве которых выступили работающие граждане в возрасте от 24 до 45 лет) считают, что в их компаниях управление мотивацией отсутствует полностью. При этом остальные 66 % распределились в следующем порядке:

- действия моей компании, направленные  на повышение мотивированности  персонала, проводятся в режиме  «пожарной команды», как реакция на фактическое обострение ситуации, когда эффективность таких действий ничтожно мала и имеет кратковременный эффект – 19 %,

- действия моей компании, направленные  на повышение мотивированности  персонала, имеют определенную  периодичность, но их качество (результативность) оставляет желать лучшего -25 %,

- моя компания предпринимает  все необходимое для поддержания  высокой мотивации своих сотрудников,  но не всегда выбираются правильные  средства и инструменты воздействия  – 16 %,

- я полностью доволен политикой своей компании в области управления мотивацией персонала – 6 %,

- ни один из указанных вариантов  мне не подходит – 3 %,

- затрудняюсь ответить – 4 %.

Исследования проводились в  период с 10.04.2009г. по 28.04.2009г.

В опросе приняли участие 442 человека, занятые в следующих отраслях народного хозяйства, секторах рынка и сферах деятельности: автомобильный бизнес, агропромышленный комплекс, архитектура и дизайн, охрана и безопасность, гостиницы и рестораны, государственный сектор, добыча и переработка сырья, IT и связь, консалтинг, машиностроение, здравоохранение, металлургия, наука и образование, недвижимость, некоммерческие организации, оптовая торговля, розничная торговля, производство, маркетинг и реклама, сельское хозяйство, СМИ и медиа-бизнес, страхование, строительство, сфера услуг, транспорт и логистика, туризм, финансовые и банковские услуги, химическая промышленность, энергетика и топливный комплекс, юриспруденция.

Большинство опрошенных отмечают фрагментарный, эпизодический характер предпринимаемых руководством усилий в области мотивации персонала. Отсутствует комплексный подход. Качество соответствующих решений весьма низкое. Мониторинг уровня удовлетворенности/неудовлетворенности персонала почти не проводится. Нет четких методов организации и осуществления мероприятий и процедур, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Как следствие, уровень лояльности работников своим компаниям в  России остается очень низким.

 

1.2 Краткий обзор классических  теорий мотивации персонала

 

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.