Мотивация профессионального развития педагогов

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. [7]

 

.

 Теория  справедливости  Адамса  также дает объяснение  того, как люди распределяют и  направляют свои усилия для  достижения поставленных целей.  В качестве постулата теория  справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют  отношение полученного вознаграждения  к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает  дисбаланс и несправедливость  при получении вознаграждения, то  есть работник считает, что  его коллега получил за такую  же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое  напряжение. В результате для  повышения мотивации к труду  у этого работника необходимо  снять возникшее напряжение и  для восстановления справедливости  устранить возникший дисбаланс.  Такое положение вещей с психологической  точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть.  Люди могут восстановить баланс  или чувство справедливости путем  изменения уровня затрачиваемых  на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации  трудовой деятельности сотрудников  организаций состоит в том, что  до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда. При этом следует  отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит  относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную  работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить  им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как  обладает большим опытом, позволяющим  ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена  эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они  станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных  предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются  в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто  это заставляет сотрудников подозревать  несправедливость и там, где ее нет  на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять  размеры заработков в тайне, то организация  рискует потерять положительное  мотивационное воздействие на своих  сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении  по службе, как это следует из теории ожидания.[21]

 

 

 

Теория мотивации  Л. Портера - Э. Лоулера  построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

Среди отечественных  ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Теория Л.С.Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется  удовлетворение в первую очередь  низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать  высшие потребности человека можно  только нематериальным путем.  Высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно  и самостоятельно, совокупно управляют  поведением человека и его деятельностью. [2]

Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения  на уровне регулирования, адаптации  и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е.  существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и  нематериальное стимулирование.

На мой взгляд, все перечисленные  теории можно применять в наших  условиях, только необходимо анализировать  особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется  мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При  этом необходимо учесть, что структура  потребностей в нашем обществе, равно  как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного  состояния общества имеют ряд  особенностей

(неудовлетворение у большей  части первичных потребностей, но  в то же время способность  людей работать без оплаты  труда, основываясь либо на  вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

 

 

 

3. Мотивы профессионального развития педагогов образовательного учреждения

 

Заинтересовать людей  работой - значит реализовать планы. Заинтересовать учителей в профессиональном развитии – значит надолго обеспечить успех в развитии своей школы.

Профессиональное развитие педагогов в школе может проходить  под влиянием педагогической среды, педагогического коллектива и профессиональной деятельности  его членов. Однако результаты такого развития   будут  складываться стихийно, под влиянием самых разнообразных факторов. И  если мы хотим получить эти результаты, нужна целенаправленная работа, то есть необходимо управление профессиональным развитием. Н. В. Немова  предлагает «Модель условий мотивации профессионального развития учителя».[11] На основании данной модели можно выделить ведущие мотивы и стимулы к профессиональному развитию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выдвигая на передний план функциональный подход в управлении, в управлении профессиональным развитием (как и в управлении вообще) можно выделить одну из основных функций - мотивационно-целевую. Тогда задачей администрации школы становится создание условий, которые мотивировали бы учителей на профессиональное развитие.

 Для формирования устойчивой  внутренней мотивации педагогов  стимулирование, которое использует администрация в школе,  должно быть комплексным, дифференцированным, гибким и оперативным. В целях повышения эффективности действия стимулов необходимо соблюдаться принципы доступности, ощутимости, постепенности.[11] Данные позиции отражены в приведенной таблице

 

 

 

 

  Система мотивации и стимулирования

                                                          к профессиональному развитию

 

Мотивы к             профессиональному развитию	Стимулы, которые  можно использовать для профессионального развития
Мотив самостоятельности, реализация себя в профессиональной деятельности как творческой личности	1.1.Открытие собственного  мастер – класса для учителей  округа или города. 1.2.Повышение самостоятельности,  возможность работать по интересующей  программе, выбирать класс, устанавливать  желаемый и наиболее удобный  график работы( расписание). 1.3.Содействие в получении  гранта на реализацию интересующего  учителя проекта. 1.4.Содействие в разработке, утверждении и распространении  авторской программы.
Мотив личного развития, приобретения новой информации.	2.1.Направление на стажировку  или престижные курсы. 2.2.Предоставление времени  на методическую работу(работа на дому) 2.3.Творческий отпуск в  каникулярное время. 2.4.Дополнительные дни  к отпуску. 2.5.Оплата научно-методической  литературы. 2.6.Содействие в переподготовке  по интересующей учителя, руководителя  школы специальности.
Мотив самоутверждения, достижения социального успеха.	3.1.Предоставление возможности  распространения опыта работы  через  проблемные конференции,  педагогические чтения, семинары. 3.2.Организация обобщения  опыта, содействие в подготовке  собственных публикаций и пособий  в печати. 3.3.Представительство от  школы на ответственных мероприятиях  городского, областного значения. 3.4.Привлечение к руководству  структурными подразделениями методической  службы школы. 3.5.Получение права на  проведение семинаров для своих  коллег. 3.6.Назначение на должность  методиста, ответственного за  стажировку молодых учителей. 3.7 Рекомендация учителя  для работы в вузе на подготовительном отделении. 3.8.Рекомендация учителя  для работы в экспертных группах.
Потребность быть в коллективе	4.1.Вхождение в состав  различных органов, решающих важные  проблемы жизни школы.
Мотив стабильности, защищенности	5.1.Гарантия защищенности  от посягательств на профессиональную  честь учителя  со стороны  недобросовестных вышестоящих руководителей,  методистов, родителей. 5.2.Предоставление оплачиваемых  часов на методическую работу. 5.3.Гарантия имеющегося  статусного положения в коллективе.
Мотив состязательности	6.1.Методическое сопровождение  различных конкурсов профессионального  мастерства. 6.2.Присвоение звания победителя  школьного конкурса профессионального  мастерства

 

4. Выбор путей мотивации педагогов. Методы  мотивации и стимулирования работников общеобразовательной школы 

 

Проблема выбора путей  мотивации коллектива актуальна  для любого руководителя образовательного учреждения. Кнут и пряник вовсе  не единственные способы воздействия. Задача лидера-профессионала — выработать гибкую политику и разработать достаточное  количество практических вариантов  поощрения сотрудников. Каким образом  это можно сделать в сегодняшних  условиях работы?

 Прежде чем выбирать  систему мотивировок, стоит оценить  собственную подготовленность к  этой деятельности и ответить  на ряд вопросов:

Обладаете ли вы достаточным  доверием, уважением в коллективе?

Прислушиваетесь ли вы к  советам предшественников и более  опытных коллег?

Проверяете ли свои идеи на себе?

Знаете ли вы, чего хотят  от работы коллеги?

Проявляете ли вы интерес  к трудовой деятельности сотрудников?

Понимают ли ваши подчиненные, на какую поддержку они могут  рассчитывать?

Устраняете ли вы мешающие положительной мотивации факторы?

Учитываете ли вы пожелания  штата?

Допускаете ли гибкость управленческих решений?

Стимулируете ли обратную связь? [ 2 ]

 

Руководителю также необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам  то, чего они действительно хотят, к чему стремятся. Разобраться в  этом и сформировать соответствующую  систему мотивации руководителю поможет знание социально-психологических  типов.

Молодые специалисты часто готовы работать за скромный оклад, на небольшой нагрузке ради получения опыта и соответствующей квалификации. Они достаточно инертны, пассивны в делах коллектива, стремятся впитывать, усваивать, а не влиять. Юные работники не умеют планировать, прогнозировать свою работу, определять конечный результат. Их сверхзадача — справиться с возложенными должностными обязанностями. Однако пройдет год-два — и все поменяется.

Профессионалы – высококлассные специалисты, работающие прежде всего на результат. Они реалистичны, активны, инициативны, стремятся к участию в руководстве организацией, берут на себя разные общественные поручения.

Творцы – это креативные личности, интеллектуалы, предпочитающие эвристические формы работы. Они ищут интересные приемы, подходы, стремясь модернизировать учебный процесс. Творцы способны выдвигать идеи и реализовывать их, но непросто уживаются в коллективе, так как излишне критичны и самокритичны.